Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

« Si on m’avait fait venir, c’était en fait pour fermer la filiale » O commentaire

Illustration de Claire Laffargue

Illustration de Claire Laffargue

Camille (1), 50 ans, est « manager de transition ». Mais c’est parfois un alibi, quand il s’agit en réalité de faire fermer l’entreprise.

Je suis manager de transition : je suis mandatée dans des entreprises, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement. Il y a quelques années, j’ai été envoyée dans une filiale d’un grand groupe français de distribution, durant cinq mois. Je suis partie dans une démarche d’audit financier, c’était ce qui m’était demandé.

Malvenue dans l’entreprise

Pourtant, dès mon arrivée, j’ai compris que je n’étais pas la bienvenue. Je voyais les salariés, qui avaient 20 ou 30 ans d’ancienneté, angoissés, apeurés. Je ne comprenais pas pourquoi.

Malversations découvertes

Mais j’ai commencé mon travail. Et, là, surprise. En me plongeant dans les comptes, j’ai découvert qu’ils étaient très mal tenus, qu’il manquait de l’argent.
La direction de l’entreprise m’a alors expliqué qu’à terme cette filiale de 150 personnes serait fermée car elle n’était pas rentable, mais qu’il fallait identifié les personnes à garder. On m’a notamment demandé ce que valait l’équipe comptable, pour savoir s’il fallait la rapatrier au siège s’en séparer. Il m’a fallu ensuite auditer le directeur commercial, puis les vendeurs. J’ai découvert que la malversation était de grande ampleur, que tout le monde y participait. La filiale avait été laissée à l’abandon par la Direction. Mais, si je révélais l’ampleur des faits, tous seraient mis sur le carreau. Ca ne m’a pas plu du tout. Si on m’avait fait venir, c’était en fait pour fermer la filiale… J’étais devenue le bras armé de la Direction Générale.

Sale boulot à accomplir

Non seulement pour faire virer les gens, mais en plus pour constituer un dossier sur chacun afin que la direction n’aie à leur verser que le strict minimum. Je me sentais très mal, le matin je me rendais au travail la boule au ventre, le soir je prenais des somnifères. Les salariés ne m’adressaient pas la parole, ils jetaient par terre les documents que je demandais au lieu de me les donner. S’ils avaient pu me tuer, je crois qu’ils l’auraient fait. Mais je devais absolument avancer car j’étais mandatée par mon cabinet.

Tentatives d’assouplissement

Alors, j’ai tenté de biaiser. Dans mes comptes-rendus, je proposais des reclassements au sein du siège. Cela me donnait bonne conscience. Mais ce n’était pas moi qui décidais au final. J’ai pu quand même obtenir quelques plans de formation avec maintien du salaire, notamment pour des femmes de plus de 50 ans, mais les licenciements pour faute grave se sont multipliés pour les autres. Et la direction, qui n’était pas sur le site, me demandait en plus d’annoncer la mauvaise nouvelle aux intéressés, et de les raccompagner à la porte. Ce que j’ai refusé, pour demander aux directeurs de se déplacer.

Merci, mais non merci

Au bout de cinq mois, on m’a demandé de prolonger ma mission. Là, j’ai refusé. J’ai répondu que je n’étais pas le Messie, que ce travail ne relevait plus de mon périmètre, que ce n’était pas à moi de leur faire économiser un plan social et une mauvaise réputation.

(1) Le prénom a été modifié, à la demande de l’intéressée.

Propos recueillis par Elsa Fayner

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Publié dans : Au bureau | Témoignages

le 19/10/2009, par Elsa Fayner

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