Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

Louis Schweitzer : « Ne pas avoir de patron, au fond, j’aimais bien » O commentaire

Le quartier est en chantier entre le métro Billancourt et l’île Seguin, dans l’ouest parisien. Seul entre les palissades, un pavillon aux tons marrons, d’un étage, vieilli, trône derrière son parking.

Quand Louis Schweitzer est entré chez Renault en 1986, ce n’était déjà plus le siège de « la régie », mais c’est ici que travaillaient ses « premiers interlocuteurs ». Lui était adjoint d’un directeur. Il a par la suite occupé « des postes plus importants », jusqu’à prendre la direction de l’entreprise, en 1992.

« Ça n’était pas écrit à l’avance », commente l’élégant homme, énarque de formation et fils d’un directeur du Fonds monétaire international (1963-1973).

Louis Schweitzer a quitté Renault en 2005, mais, en tant que président d’honneur, il a eu « le droit de garder un bureau ». Un vaste bureau d’angle haut sous plafond où la table signée Christian Liaigre se fait petite sous les œuvres accrochées aux murs blancs. « Dubuffet et Vasarely les avaient vendues à Renault au prix de la matière », rappelle fièrement Louis Schweitzer, qui évoque une époque où l’entreprise soutenait les artistes.

Lui préside le Festival d’Avignon. Administrateur dans plusieurs sociétés, il est aussi à la tête du réseau d’associations Initiatives France, qui aide à la création de très petites entreprises (TPE), et le Conseil des affaires étrangères, instance d’évaluation et « boîte à idées » du Quai d’Orsay. Enfin, le 26 mars 2013, il a confirmé sa candidature à la vice-présidence de Veolia.

Rue89 : Nous sommes dans le seul immeuble Renault encore debout dans le quartier. Vous voyez encore les usines qui se trouvaient autour ? Vous êtes nostalgique ?

Louis Schweitzer : Je les ai vues. Ce sont des terrains qui ont été occupés par des usines de Renault jusqu’aux années 90.

Dans ces immeubles, quand je suis arrivé, je n’avais pas de bureau. J’ai été envoyé en stage pendant huit mois : cinq mois en usine, deux dans le réseau commercial, un mois dans la R&D [recherche et développement, ndlr]. C’était pour apprendre un peu l’entreprise.

C’était important parce qu’au fond les gens de Renault n’avaient aucune idée de qui j’étais. Pour eux, j’étais un stagiaire, et ça permettait un mode de relation différent.

Patron, c’est un métier qui s’apprend ?

Les écoles où j’étais ne formaient pas au management. Il y a sûrement des techniques, mais je crois qu’il y a quand même des styles et des méthodes de management qui tiennent à la personnalité, et si on essaie de se positionner dans une façon d’être manager qui ne correspond pas à soi, on est sûr d’échouer. Vous êtes patron, vous ne jouez pas le rôle de patron. Sinon, vous jouez faux.

Je pense par ailleurs qu’on ne peut pas être patron 100% de son temps, qu’il faut avoir une vie privée. Je travaillais 80 heures par semaine, mais les autres 88 heures je n’étais pas chez Renault. J’avais ma famille, d’autres centres d’intérêts. Ça faisait un équilibre de la vie.

Qu’est-ce qui vous plaisait dans le métier de patron ?

Ne pas avoir de patron, au fond, c’est une position que j’aimais bien. Je trouve agréable de me sentir responsable. Ça m’avait d’ailleurs étonné en arrivant : quand j’étais au comité de direction ou au conseil exécutif, il y avait peu de mes collègues qui avaient envie de devenir patron.

Est-ce qu’il y a plus de stress ? Je n’en sais rien. Il y a des études qui montrent que le stress est inversement proportionnel à la liberté. C’est-à-dire que quelqu’un de très contraint est plus stressé que quelqu’un de plus libre. Et je crois que c’est vrai.

Comment preniez-vous vos décisions ?

Dans les grandes décisions, il y a toujours deux éléments. Un, il faut toujours analyser les choses, regarder les prévisions, les calculs économiques, écouter ceux qui ont un avis, discuter.

Et puis après il faut faire un choix, et ce choix n’est jamais déterminé d’avance par les facteurs que je viens de citer. C’est-à-dire que vous pouvez ignorer les avis et les calculs. Il y a une part d’intuition dans la décision. Mais, attention, il s’agit d’une intuition éclairée, de sensibilité, d’intelligence, pas de proclamer « j’ai une idée géniale et je la mets en œuvre ». Et je crois qu’il faut garder cette liberté.

Ça évoque un souvenir pour vous ?

Alors, on est souvent plus fier des décisions où la plupart des gens n’étaient pas de votre avis. Une décision de ce type c’était de lancer Logan et Dacia.

Un regret, une erreur ?

Il y a peu de décisions que je regrette. Il y a des décisions qui ont été douloureuses, que j’ai prises à regret, mais ça ne veut pas dire que je les ai regrettées. Ça a été par exemple la fermeture de Vilvoorde.

Et puis il y a les décisions que j’aurais dû prendre plus tôt, notamment certaines décisions de personnes, où je me dis que là aussi j’ai fait des erreurs. Ce n’est pas forcément négatif. Il peut s’agir de n’avoir pas promu telle personne plus tôt.

Qu’est-ce que vous employez comme terme pour vous définir : « patron », « chef d’entreprise », « employeur » ?

Probablement « patron ». Jamais réfléchi. Ça m’est égal.

Et pour désigner les salariés : « salariés », « collaborateurs » ?

Le mot « collaborateur » n’est pas un mot que j’employais souvent. Parce que c’est définir les autres à partir de soi-même. Je parlais quelquefois des « gens de Renault ».

Avez-vous vu la manière de diriger évoluer depuis les années 80 ?

Quand j’étais patron de Renault – vous voyez que c’est le mot « patron » qui me vient à l’esprit –, on avait plus de liberté qu’aujourd’hui à la fois vis-à-vis des actionnaires et des instances de gouvernance. Est-ce que j’appréciais cette liberté, cette autonomie ? Oui. Parce que ça permettait de se concentrer sur son entreprise, et d’être moins sujet à des influences, des idées extérieures. C’est un vrai changement.

Et puis la rémunération des patrons a beaucoup progressé sur cette période de quinze-vingt ans.

Qu’est-ce qui fait qu’un patron est légitime ?

Un patron est légitime s’il est apprécié et s’il réussit. Je ne dis pas « aimé », je dis « apprécié ». Il y a des patrons qui suscitent une adhésion affective. Et il y en a d’autres qui suscitent une adhésion rationnelle. Mais il faut qu’il y ait une adhésion.

Et puis il faut réussir. Un patron qui suscite l’adhésion, mais qui emmène l’entreprise dans le trou, ça marche pas.

Vous vous sentiez légitime chez Renault ?

Je me sentais légitime chez Renault, oui. D’une part, je pense que les gens m’appréciaient. On fait des enquêtes en interne, on interroge les salariés. Et on voit aussi les réactions de ses collaborateurs.

Et puis je pense que, objectivement, j’ai trouvé un Renault en bon état, mais que j’ai laissé un Renault en encore meilleur état.

D’un autre côté, je suis parti deux ans avant ma limite d’âge pour la retraite, après treize années chez Renault, parce que je pensais qu’il était bon qu’il y ait un nouveau souffle.

Je pense que il y a un moment où il y a une usure du pouvoir. Ça se sent peut-être à une légère diminution de l’enthousiasme, peut-être au fait que vos collaborateurs prévoient ce que vous allez faire.

Comment faisiez-vous pour garder le contact avec les ouvriers, les cadres, le personnel ?

J’avais des rencontres structurées avec des cadres. Et j’allais dans les ateliers, les centres de R&D. Les gens sont impressionnés de parler au patron. J’essayais de ne pas faire peur. J’essayais de faire en sorte que les gens me parlent librement. Est-ce que j’y arrivais toujours ? Je n’en suis pas sûr.

Mais quand vous parlez à des gens qui ne dépendent pas directement de vous – ce n’était pas moi qui décidait de leur affectation par exemple –, ils sont plus à l’aise. Ils n’ont pas de raison d’essayer de vous flatter.

Ils étaient quand même dépendants de vous…

Oui, indirectement. Mais le cadre que je rencontrais avait plutôt intérêt à ce que je prenne des bonnes décisions et, si je m’étais trompé, à corriger mes erreurs.

C’est pour ça que je détestais l’expression de « garde rapprochée ». Ça donne l’impression que le patron se protège par une sorte de garde. Et en plus je pense que c’est très mauvais.

Ça vous gênait de savoir que les conditions de travail étaient pénibles à la chaîne ?

Je ne vais pas dire que tout le monde était heureux chez Renault. Mais une des choses qui m’avait frappé, quand j’étais stagiaire, c’est que les gens qui étaient à la chaîne avaient la même fierté de leur travail que n’importe qui d’autre.

Je m’en souviens, c’était à Flins. On avait fait une journée portes ouvertes, et les salariés pouvaient faire venir leur famille. Ils montraient le poste où ils étaient à la chaîne, expliquaient ce qu’ils faisaient sur la voiture et disaient : « Sans moi, la voiture ne pourrait pas être vendue. » Au fond, à l’époque, ça m’avait beaucoup impressionné. Parce que les ouvriers voyaient passer une voiture toutes les 60 secondes, pendant 8 heures par jour, en faisant les mêmes gestes. Pour moi, c’était une tâche répétitive. J’ai réalisé que, pour eux, avant d’être répétitif, c’était utile.

Par la suite, quand on faisait des enquêtes auprès des salariés, environ 90% des ouvriers à la chaîne déclaraient que ce travail était intéressant.

On faisait aussi des choses pour valoriser cet intérêt. Par exemple, on a mis en place un système de suggestions, d’« idées concrètes de progrès ». On arrivait à dix suggestions par personne et par an. C’était important parce que les idées étaient bonnes. Ça représentait un gain non négligeable. Mais ça voulait dire aussi que les gens avaient le sentiment qu’ils n’étaient pas enfermés, qu’il n’y avait pas de fatalité.

Comment expliquez-vous le mal-être au Technocentre, et les suicides ?

Il y a, je crois, deux facteurs qui ont joué. Le premier, qui existait déjà de mon temps, c’est le fait que, dans une usine, vous avez un chef, des collègues, une structure très pyramidale, qui a ses inconvénients, mais qui est très stable, très sécurisante.

Au Technocentre, vous avez une structure matricielle, c’est déjà beaucoup plus compliqué. Et puis, quand on développe une voiture, au début c’est à cinq personnes et à certains moments c’est à 15 000 personnes, donc les gens n’ont plus de structure stable. Ils ont d’ailleurs des bureaux mobiles. Ils ne sont pas encadrés de la même façon. Pour certaines personnes, c’est plus de liberté, mais pour d’autres, c’est plus de solitude.

Il y a eu ce facteur de destructuration de la ligne hiérarchique. Après, il y a eu un second facteur, c’est une pression sur la performance individuelle. Ceux qui avaient du mal à suivre se sentaient d’une certaine façon en faute. Ça peut créer de la détresse.

Vous pensez, pourtant, qu’on travaille mieux aujourd’hui ?

On va plus en effet vers la performance individuelle, moins vers le groupe. Et il y a moins de solidarité de groupe.

Il y a des bons côtés à cela. Il y a 30 ou 40 ans, dans la culture ouvrière, celui qui réussissait bien c’était comme le bon élève : il n’était pas approuvé par ses camarades. La performance globale n’était pas ce qu’elle devait être. D’ailleurs, la productivité et la qualité, en France, n’étaient pas ce qu’elles étaient dans les meilleurs pays.

Ceci a changé. C’est positif. On est arrivé, en usine, à des situations où, dans les équipes, on veut que tout le monde contribue à la performance en termes de productivité et de qualité. On a assisté à un retournement du prestige, si on peut dire. C’est le bon élève qui devient celui qu’on aime bien.

Après, dans tout groupe, y a des gens qui réussissent et des gens qui réussissent moins bien. Renault est une entreprise qui ne sanctionnait pas la performance individuelle. On donnait des primes, des promotions aux gens qui réussissaient bien, mais au fond on ne renvoyait jamais sur des critères de performance individuelle. Il y avait une grande solidarité et une certaine stabilité.

Cela change dans beaucoup d’entreprises. Et c’est déstabilisant pour les gens.

Article d’Elsa Fayner publié sur Rue89.

Be Sociable, Share!

Publié dans : À la une | Néo-management

le 6/10/2013, par Elsa Fayner

Poster un commentaire

Parité et conseils d’administration

Île-de-France : des inégalités de revenus centralisées

Ce site est hébergé par Art is code et propulsé par Wordpress.

Témoignez !

Votre travail vous interpelle, vous choque, vous l’avez vu évoluer et vous souhaitez le raconter, écrivez-moi, votre récit sera peut-être publié.