Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

Le boss d’Acadomia : « Il faut que chacun ait envie de faire le job du patron » O commentaire

Quand il répond aux questions, Philippe Coléon ne se trouve pas bon, se demande s’il a été clair, et si on voit ce qu’il veut dire. Mais dès qu’il s’agit de commenter la déco du bureau, de parler hors micro, le directeur associé d’Acadomia se met à plaisanter, raconter des anecdotes, respirer un peu.

Philippe Coléon a pourtant exercé des responsabilités durant quinze ans dans la com’, et il ne débute pas dans le métier de patron. Il a fondé plusieurs petites entreprises avant d’imaginer en 1989, avec son associé, une société de cours particuliers, qui comptait en 2012 plus de 100 agences en France, 500 salariés permanents et 23 000 enseignants.

Si Coléon n’a pas grandi en se disant qu’il serait patron, il pense plutôt qu’il en avait le tempérament et qu’il a mis du temps à le comprendre. Alors, maintenant, pour jouer « dans la cour des grands », il a fait entrer Acadomia en Bourse, et dans les beaux quartiers du VIIIe arrondissement parisien.

Son bureau est transparent, l’homme se dit accessible et passionné par l’éducation. Pas seulement : estimant qu’Acadomia ne pouvait se développer à l’étranger, l’entrepreneur a monté Shiva, qui décline l’idée dans le ménage à domicile, dans l’immeuble d’à côté.

Rue89 : Comment êtes-vous devenu patron ?

Philippe Coléon : Il doit y avoir des blessures d’avant qui mènent à ça : on doit avoir quelque chose à exprimer, des choses à dire, un besoin d’autonomie. D’un point de vue scolaire, je n’étais pas docile, j’avais du mal avec l’autorité.

Vous remarquerez que les enfants de patrons ne sont pas forcément bons patrons. De la même manière, je crois qu’il y a des statistiques là-dessus, les très bons d’HEC sont de très bons numéros deux, ce ne sont pas des créateurs d’entreprise.

Parce que le seul moyen de créer, c’est de dire « je me lance », contre l’avis de tout le monde. De façon raisonnable, on ne ferait pas ça. Parce que, quand on dirige une entreprise, on reçoit certes beaucoup de récompenses, mais on prend beaucoup de risques, on fait beaucoup de sacrifices.

Pourquoi l’avez-vous fait ?

J’ai ce besoin de créer. Quand je vivais aux Etats-Unis, ma compagne était universitaire et j’avais remarqué qu’il était très difficile de trouver des livres universitaires français. J’ai créé une boîte pour en importer.

Je ne peux pas m’en empêcher. Même quand je vois un médecin. Au bout d’une demi-heure, je lui parle business, je lui monte son entreprise. C’est un réflexe entrepreneurial.

Et pour Acadomia ?

Alors que j’étais chez Euro RSCG, j’avais un tout petit client spécialisé dans les cours particuliers qui s’appelait Cours étude secours. Au bout d’un an, ils m’ont proposé de m’associer avec eux. Cette proposition correspondait à un moment de ma vie où la com’ me paraissait creuse. Les cours particuliers, ça avait du sens.

On ne fait pas des changements par hasard. Je crois que toute notre vie on a des portes. On les voit ou on les voit pas. On est tous, à un moment de notre vie, une star. C’est ce que je dis tout le temps à mes enfants, quand ils sont un peu jaloux d’untel ou untel à l’école. Je dis : « Laisse-le, il est star aujourd’hui, un jour ce sera toi la star ! »

Vous avez appris à manager ?

J’ai travaillé quinze ans dans la com’, ça a forcément influencé ma relation avec les gens. Même si je ne suis pas dans le tutoiement. Je pense qu’on peut avoir de la proximité sans se taper dans le dos.

Ici, les gens travaillent tard aussi. Tout se fait un peu dans l’urgence. C’est plus le style de la com’ que celui du secteur éducatif. Mais je crois que la clé, aujourd’hui, c’est la vitesse. Il faut pouvoir s’adapter pour survivre. Parce qu’on nous change les règles du jeu tous les six mois. Il faut pouvoir réagir très vite, pouvoir se dire « je change de métier » s’il le faut. C’est la clé du management.

Et puis je dis toujours « prenez des gens compétents en dessous de vous ». Il faut que chacun ait envie de faire le job de son patron. Parce que c’est la nature humaine. Le jour où l’être humain ne veut plus avancer, il devient aigri, malheureux. Il faut donner envie.

Comment faites-vous pour donner envie ?

C’est un peu comme une famille : il faut à la fois adopter un traitement très collectif et prendre chaque enfant de manière très individuelle. Je sais pas comment dire. Nous au début on était cinq ou six, c’était facile de motiver les gens. Mais quand vous êtes 500… il y a un problème existentiel dans l’entreprise : comment faire pour que chacun existe ? Il faut des « success stories ».

Comment les trouvez-vous, les success stories ?

Chacun peut avoir une idée sur l’amélioration d’un « process », ou pour faire gagner du temps. N’importe qui peut, à n’importe quel moment, dire « moi j’ai une idée, c’est simple, on pourrait faire mieux. Il suffirait de faire comme ceci ». Et, ça, c’est à valoriser.

Vous avez des exemples ?

On a revu les heures d’ouverture des agences… [« Il y a aussi Martine, qui est devenue directrice d’agence », dit son conseiller en communication.]

Oui, en 24 heures les gens peuvent changer de poste dans l’entreprise. On n’impose pas. Il y a des opportunités. On a Acadomia, et Shiva. J’ai proposé l’autre fois à une employée d’Acadomia de devenir directrice d’agence chez Shiva. Elle a accepté. Je lui ai proposé de commencer le lundi suivant, elle a dit oui.

Vous avez fait des erreurs comme patron ?

Euh… Il faut faire attention, entre guillemets, à pas trop se faire plaisir.

C’est-à-dire ?

Dans beaucoup de boîtes, le président a sa danseuse. Le projet qui lui donne l’impression de ne pas travailler. Et, comme on est patron, on peut beaucoup mobiliser en interne, donc à un moment il faut se demander si c’est vraiment un projet prioritaire, s’il doit prendre autant de place.

Vous avez un exemple ?

L’année dernière, on a fait un CD sur lequel des chanteurs contemporains chantaient les poèmes du bac français. Pour mettre ce projet en place, ça a été un an et demi de bagarre, pour convaincre les maisons de disques, les chanteurs, etc. Et je me demande si je n’ai pas dépensé trop d’énergie sur ce projet-là. Voilà. C’est pas vital comme projet. On peut le faire, mais faut pas que ça prenne trop de place.

On fait des erreurs, pas tous les jours mais presque. Il y en a que je ne supporte pas. Je ne supporte pas quand un bon collaborateur part. Je me sens comme si ma femme se barrait.

Vous dites « collaborateur » pour désigner les salariés ?

Oui, je pense que le mot le plus souvent utilisé c’est « collaborateur ». Il n’y a pas de discrimination en fonction de la position des gens dans l’entreprise : ce sont des collaborateurs, avec qui on collabore, quotidiennement.

Et vous, vous vous désignez par quel terme ?

Peut-être que la meilleure définition c’est « chef d’entreprise ». C’est être responsable dans sa globalité d’une entreprise. Sachant que si le mot « chef d’entreprise » ensemble va bien, séparément il est moins intéressant, parce qu’il y a de plus en plus une notion d’« animateur ». Mais on ne va pas dire « animateur d’entreprise »… Et je pense aussi qu’on est dans un milieu éducatif, et forcément ça déteint un petit peu sur nos activités : on ne dit pas « patron d’établissement », on dit « chef d’établissement ». Donc chef d’entreprise c’est ce qui me caractérise le mieux.

Vous estimez qu’il faut déléguer ou qu’il faut soi-même régler les problèmes ?

Ici, avec mon associé, on est vachement dans l’opérationnel.

Votre entreprise est composée d’agences, un peu partout en France, comment êtes-vous informé de ce qu’il s’y passe ?

En gros, tous les mardis midi, je vais dans une agence. La vérité, c’est eux qui l’ont, c’est plus vous qui l’avez. Ce qui compte comme patron, c’est votre capacité à sentir… A un moment, il faut accepter que c’est plus vous qui avez la solution, mais que votre métier c’est de trouver la bonne idée chez les autres.

Après, chacun a besoin à un moment d’une reconnaissance. Peut-être plus le patron que les autres. Bizarrement. Parce qu’il investit tellement dans son travail que s’il n’a rien en retour… Y en a, ce sera l’argent, d’autres les honneurs.

Et pour vous ?

Aujourd’hui, il y a une forme de dépression du patron. Depuis 2008 et la crise. On lui enlève tous les codes de reconnaissance. Alors, comme patron, on se pose la question : pourquoi maintenant on fait ça, pourquoi on se donne autant ?

D’un point de vue personnel, déjà, c’est pas facile – je pense que le taux de divorce chez les patrons est un peu supérieur à la moyenne –, alors si professionnellement il n’y a pas de reconnaissance, à quoi bon ?

Quel est le montant de votre salaire ?

Je suis à 9 000 euros brut. Mais le salaire n’est qu’un bout de ma rémunération, il ne veut pas dire grand-chose. Je touche aussi des dividendes. Au total ? Ça dépend de nos résultats.

Quel sera le signe pour vous qu’il faut décrocher ?

Il ne faut pas être trop affectif par rapport à l’entreprise. C’est la boîte de tout le monde. Mais quand arrêter ? Je sais pas.

Je pense que c’est une question d’envie de se bagarrer. A un moment, je vais voir que je suis en train de me foutre en l’air et je vais me dire que ça vaut plus le coup.

On n’est pas si différents des autres, vous savez. On a juste un petit truc en plus, un petit truc de différent.

Article d’Elsa Fayner publié sur Rue89.

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Publié dans : À la une | Néo-management

le 5/10/2013, par Elsa Fayner

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