Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

« J’ai fait un stage pour ne pas mettre à la porte les jeunes accros aux RTT » O commentaire

(De Nay, Pyrénées-Atlantiques). Le bureau de Christian Cancé donne sur les Pyrénées et sur le cimetière de Nay. « Je sais d’où je viens, je sais où je vais », plaisante à moitié le patron, dont le patronyme décore le Béarn ; l’écriteau Cancé se croise sur le bord des routes, à l’approche des chantiers (quand ce n’est pas un concurrent qui l’a décroché).

C’est le nom de la petite entreprise de serrurerie que le père a créé et que le fils a transformée en groupe, le deuxième de son secteur. Cancé fabrique et installe des charpentes métalliques pour les hangars, les supermarchés et les stades partout en France, parfois même à l’étranger.

A 62 ans, « Christian », comme l’appellent les salariés de Nay, ne comprend toujours pas trop l’intérêt des services administratifs dans une entreprise, critique le chômage partiel promu actuellement par le gouvernement, embauche même quand il n’a pas d’emploi et assume son paternalisme.

Il essaie quand même parfois de changer : très agacé de recevoir de jeunes candidats préoccupés avant toutes choses par leurs RTT, Cancé a été suivre un stage pour comprendre la nouvelle génération. Ça n’a marché qu’à moitié.

Rue89 : Ça vous faire rire apparemment, de participer à une série d’entretiens de grands patrons…

Christian Cancé : Les grands patrons, je reconnais leurs qualités, mais ce sont de grands dirigeants, ce ne sont pas des entrepreneurs. Si ça va pas leur truc, ils vont perdre leur emploi. Ils vont avoir un bon petit parachute dans tous les cas quand même, et le droit au chômage. Ce qui n’est pas le cas d’un Cancé ou autre. Je suis un mandataire social, je ne cotise pas au chômage. Je ne toucherai jamais le chômage. Vous comprenez la différence ?

Quand j’ai débuté, j’ai mis ma maison en hypothèque pour avoir un emprunt et pouvoir acheter des machines. Maintenant, je ne le fais plus, mais je mets ma caution en garantie. Et aujourd’hui les affaires sont très dures. J’ai cinq sociétés, dont deux qui perdent de l’argent. Pour maintenir ces sociétés en activité – parce qu’elles en sont au stade du dépôt de bilan –, il faut que je recapitalise, que je rassure les fournisseurs, et pour ça il faut que je cautionne. Vous comprenez ?

Vous pensez que cela nécessite des compétences différentes ?

Pour diriger des boîtes comme Renault ou autre, il faut avoir des compétences que l’entrepreneur en construction métallique que je suis n’a pas.

Par exemple ?

Il faut avoir des relations politiques très puissantes, sinon on n’est jamais nommé pour commencer. Il faut savoir naviguer dans tout un milieu politico-économique. Et surtout, avoir des certificats d’intelligence, sinon on ne vous y met pas. Après, il faut savoir s’entourer, prendre pour soi les idées des autres et savoir les amener en avant.

Et pour être entrepreneur individuel, quelles qualités faut-il avoir ?

Ce sont les mêmes mais à un plus petit niveau. Après, il faut un peu plus de testicules. Parce qu’on s’engage corps et âme, on engage sa famille, on engage ses biens. Et on joue un peu à la roulette russe quand on est entrepreneur individuel.

Il y a des moments où vous surfez sur une belle vague de réussite et tout le monde vous dit que vous êtes génial. Parfois on finit même par y croire… Et puis vous avez après des moments où plus rien ne va, le marché s’effondre. Là, on peut vous couper trois doigts, avec les deux qui vous restent vous en avez assez pour compter vos amis.

Les banquiers, le jour où vous commencez à perdre de l’argent, à voir l’avenir qui s’obscurcit, quelques échecs, quelques impayés chez les clients, à être à découvert, là, alors qu’ils vous proposaient des possibilités de découvert phénoménal six mois avant, qu’ils vous léchaient les bottes, vous faisaient des ronds de jambe, ils se retirent allégrement et sans aucune vergogne.

Comment avez-vous vécu ces périodes ?

J’ai eu la chance de les vivre tout jeune. J’ai repris la boîte quand j’avais 17 ans, en avril 1968. Mon père a eu un cancer. Je me suis retrouvé patron, avec deux ouvriers et trois apprentis. Les insomnies, je les ai eues : elles m’ont même menées à l’hôpital, avec un début de méningite. C’était une chute de tension en réalité, mais j’ai failli y passer. Je travaillais le jour et la nuit, je n’avais que des emmerdements, que des échecs.

Les seuls qui m’ont aidé, ce sont les anciens employeurs de mon père, Turboméca, qui appartient au groupe Safran maintenant. Ils m’ont confié du travail, ils m’ont payé par chèque à 30 jours, m’ont maintenu la tête hors de l’eau. Tous les autres – les fournisseurs, les clients – se sont échappés.

J’ai eu une autre grande période de stress en 1992. Une belle crise, plus de boulot, et tout qui s’effondrait. J’ai perdu le sommeil.

Comment on fait pour remonter dans ces cas-là ?

D’abord, j’ai accepté de prendre des antidépresseurs ; ce que je m’interdisais, je croyais que c’était une connerie. J’ai accepté de prendre du Lexomil pour dormir. Je peux vous dire que j’en ai toujours avec moi maintenant. Ça m’a permis de récupérer, de dormir un petit peu. J’ai fermé une boîte que j’avais rachetée à Bordeaux, et certaines de mes agences. J’ai laissé des plumes… C’était très dur psychologiquement.

C’est aussi un plaisir de prendre des risques ?

Vous éprouvez du plaisir quand vous réussissez ! La première réussite, pour moi, c’était d’avoir maintenu l’entreprise de mon père en vie. Vis-à-vis de lui, j’étais très fier d’avoir tenu le truc.

Ma plus belle réussite, sinon, je crois que c’est quand j’ai créé ma boîte de production au Portugal. Elle tourne depuis dix ans ; la moitié de la production se fait là-bas maintenant. Heureusement que j’ai fait ça.

Regrettez-vous certaines de vos décisions ?

J’ai eu le tort d’écouter les gens. Chaque fois que je me suis vraiment trompé, c’est quand je n’ai pas suivi ce que j’avais dans les entrailles, ce que je ressentais profondément. En 1992, tout le monde nous disait de ne pas licencier, de mettre les gens au chômage partiel, que l’Urssaf nous aiderait… Tous les sous-traitants de l’aéronautique, dans la région, le faisaient.

Or, je ne le sentais pas du tout. Je me disais qu’il fallait prendre tout le travail, même à perte – le moins à perte possible quand même –, pour continuer à faire travailler tout le monde à plein temps. J’ai toujours eu de la trésorerie – depuis 1968, j’avais compris qu’il fallait avoir de l’argent –, et je me disais qu’il fallait y piocher. Pour prendre les marchés, casser les concurrents, garder les employés dans une dynamique positive.

Finalement, j’ai suivi les conseils de mon directeur administratif et financier et de mon comptable extérieur, et on a demandé aux gens de travailler à temps partiel, en touchant un peu moins. Ouh la la ! Une catastrophe. J’ai annoncé ça au personnel, qui n’attendait pas ça de moi. J’ai mis des années à regagner la confiance de mes gens.

Et puis certains se sont dit qu’ils allaient faire des formations longues, et je ne pouvais pas les leur refuser, alors que j’avais besoin de ces gars sur le terrain. Ils ont pris trop de distance avec leur travail. Maintenant, quand je ne sens pas le truc, je ne lâche plus. Je n’écoute plus les gens qui ne pensent qu’en chiffres.

Vous pensez que ça s’apprend d’être patron ?

Si on ne recommence pas les conneries, si on regarde ce qui se fait ailleurs, ça s’apprend. C’est pas inné. C’est quelque chose qui est culturellement plus facile quand on est dans une famille d’entrepreneurs. Mon père a créé la boîte, j’avais dix ans : j’étais dans l’atelier tous les jours. J’écoutais mon père, j’entendais ses problèmes pour payer ses postes à souder, sa camionnette, etc.

Savoir motiver les troupes, ça s’apprend aussi ?

Je trouve que je vieillis. Je vais avoir 62 ans et j’ai quelques difficultés avec les jeunes.

C’est-à-dire ?

Depuis les 35 heures, j’ai des difficultés. Jusque-là, j’arrivais à motiver les gens à la Henri IV, en disant « suivez-moi ! » (je ne sais pas dire « allez-y ! »). Les gens me suivaient, on allait au combat ensemble et ça marchait.

Après les 35 heures, les candidats que je voulais recruter se sont mis à me demander avant toute autre chose comment on était organisés pour les RTT. Je leur indiquais la porte. Je ne les supportais pas.

Comme du coup je ne recrutais plus personne, j’ai fait de la formation, à l’APM [Association progrès du management, ndlr]. Un expert est venu nous parler de la génération actuelle : j’ai dû travailler sur mon comportement pour ne pas les foutre dehors au début de la conversation.

Que faites-vous donc maintenant ?

J’ai compris que ce n’était pas systématiquement de mauvais garçons ou de mauvaises filles s’ils me demandaient ça. Que, dans leur culture, c’est tout à fait normal de parler de ça, c’est très important, c’est même plus important que tout le reste.

Vous avez l’air à moitié convaincu quand même…

Je suis toujours à moitié convaincu dans l’ensemble. Moi, j’aime bien les fils de paysans qui viennent de la terre. Les salariés qui sont fils de paysans comprennent mieux les difficultés que peut traverser une entreprise, et qu’il faut travailler dur à ce moment-là.

Pour quelles contreparties ?

Vous savez, si vous ne payez pas bien les gens, il ne faut pas leur demander non plus beaucoup…

Quel est le terme qui vous définit le mieux : « patron », « employeur » ?

Patron. Moi je suis le patron. Je suis pas faux-cul. Patron, employeur, dirigeant, comme vous voulez, mais je suis le patron.

Et les employés, vous les appelez comment ?

J’en sais rien… Mes collaborateurs. Après, il y a les monteurs, les soudeurs, c’est en fonction de leur métier.

Quel est votre salaire ?

7 500 euros bruts par mois.

Vous pensez passer la main bientôt ?

J’ai essayé de partir. En septembre 2012, je suis parti pour Saint-Jacques de Compostelle pour 40 jours, avec mon sac à dos, tout seul. Et… sept jours après, j’avais une tendinite terrible. J’étais à Pampelune, on a dû me rapatrier. Au bout de quelques jours, j’ai mon tendon d’Achille qui a explosé ! Donc opération, plâtre, etc. Mais j’ai laissé mes chaussures à Pampelune et je repartirai de là-bas, cet été j’espère.

Ce que je voulais en partant, c’était prendre du recul, pour laisser mon fils et mon gendre se débrouiller sans moi. Quand je suis là, je leur fais de l’ombre, donc je suis resté huit semaines sans mettre les pieds dans l’entreprise. Mais c’était une période très difficile. La crise nous est tombée dessus. C’est eux qui sont venus me supplier de revenir.

Comment vous y prenez-vous pour transmettre le métier de patron ?

J’ai mon fils dans le bureau d’à côté et j’essaie de lui transmettre un maximum d’énergie. On travaille avec un cabinet de consultants parisien, et on essaie d’imaginer l’entreprise dans dix ans… sans moi.

Mon souci numéro un, c’est de savoir comment pérenniser cette boutique. J’aimerais avoir quelques certitudes le plus vite possible. Actuellement, le marché est catastrophique en ce qui concerne le bâtiment ; les Espagnols, les Portugais, les Italiens proposent des prix beaucoup plus bas. Et là, je sais pas comment on va en sortir. On se retrouve comme en 1992.

Quand vous êtes dans des situations comme ça, vous ne pouvez pas intéresser vos gens, vous ne pouvez pas leur donner des treizième, des quatorzième mois. Et on ne voit aucun message qui nous dit que ce sera mieux dans un ou deux ans. Au contraire.

Article d’Elsa Fayner publié sur Rue89.

Vous ne recrutez plus alors ?

Si. Les gars qui sortent du lot et qui sont sur le marché sont tellement rares que, même si je n’ai pas de poste pour eux, je les recrute.

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Publié dans : 35h, retraites: temps de travail | À la une | Néo-management

le 27/09/2013, par Elsa Fayner

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