Il devient difficile de réfléchir au bureau

Un point de vocabulaire s’impose pour commencer. Les salariés parlent plus volontiers d’« addiction » que de « perturbation » quand ils abordent la question de leurs relations aux smartphones, aux messageries électroniques, ou aux réseaux sociaux.

Cette addiction quasi-physique a une première conséquence : la journée est vite consommée. Quitte à laisser l’impression de ne pas avoir avancé. Du coup, constate Cindy Felio, qui a mené une enquête auprès de 62 cadres, les salariés travaillent en deux temps :

« Toute la surcharge informationnelle, ce qu’on appelle “l’infobésité”, le fait d’être sollicité sans arrêt par des messages sur le lieu de travail, fait que les cadres préfèrent attendre le soir pour traiter des documents qui demandent de la réflexion, passer des coups de fil à des collègues, approfondir un projet, se concentrer. »

Bref, « ce pour quoi ils sont censés être là, être des managers de leur équipes, ils ne peuvent le faire que chez eux, une fois le reste des informations traitées », poursuit la chercheuse. « Pour bien faire leur travail, ils sont obligés d’élargir leur temps professionnel en débordant sur leur temps privé. »

Ce n’est pas nouveau concernant les cadres, note cependant Sylvie Hamon-Cholet. Ils ont toujours rapporté du travail à la maison. La nouveauté, c’est que la pratique s’impose à tous les degrés de la hiérarchie :

« Avec les nouvelles technologies, le fait d’emporter du travail à la maison se diffuse chez la plupart des salariés qui travaillent dans un bureau. »

Le deal : travailler chez soi, surfer au bureau

Mais, poursuit Sylvie Hamon-Cholet, « ça ne va pas forcément dans le sens d’une perturbation » :

« Tout dépend d’où vient la contrainte. Si c’est le manager qui appelle n’importe quand, cela peut susciter de la souffrance. Mais s’il y a un accord, pas forcément. »

Pour Cindy Felio, si « une négociation s’instaure », le cadre peut même « se réapproprier ses différents temps », pro et perso. Pour cela, poursuit Stefana Broadbent, il faut que le temps personnel puisse lui aussi déborder sur le temps professionnel :

« Il y a aussi un bénéfice à pouvoir faire des aller-retour entre les deux sphères grâce aux nouvelles technologies. Elles permettent une continuité de la vie sociale dans la journée. »

A condition que cela soit autorisé :

« Là où les gens travaillent par projet, l’accès est total à tous les moyens de communication personnels. Mais là où les gens travaillent avec moins d’autonomie, des règles très strictes sont parfois imposées. Les salariés doivent parfois aller jusqu’à enfermer leur portable dans un casier… »

Là, pas de « négociation » possible.

Deux minutes d’e-mails : petit déj’ gâché

Cela dit, les salariés ont beau « négocier », les cadres « se réapproprier leurs temps », comme l’expliquent les trois chercheuses, ne sont-ils pas malgré tout perdants dans l’histoire ?

Ils peuvent certes réserver des billets de train durant leur journée de travail – ce qui prend quelques minutes et donne la satisfaction de la tâche accomplie – mais ils sont aussi vivement encouragés à consulter leurs courriels avant d’arriver au bureau.

Beaucoup le font dès le réveil : quelques minutes suffisent, là aussi, mais l’esprit risque fort de ne plus trouver le repos ensuite. Petit déjeuner gâché, vie privée malmenée, temps de trajet préoccupé ?

Ce quasi réflexe serait au contraire un temps nécessaire, estime Stefana Broadbent :

« Le matin, on met son armure, on entre dans la peau de la personne professionnelle, en écoutant les nouvelles à la radio, en s’habillant, en se maquillant éventuellement, en se remettant à penser au travail, etc.

La lecture des mails sur le smartphone peut avoir cette fonction-là aussi. Elle peut jouer ce rôle de mise en situation, de transition. »

Mais peut-on évaluer l’emprise psychologique, le temps de cerveau occupé par ces micro-activités et les pensées qu’elles suscitent ? Pas encore. Sylvie Hamon-Cholet préconise des études plus larges que celles qui ont été menées jusqu’à présent.

Quant aux cadres interrogés par Cindy Felio, ils ont pour certains établi un lien entre leur démission, leur « burn out », ou leurs troubles cardiovasculaires et leur « hyperconnexion ». Pour la chercheuse :

« Cette vie toujours en pointillé peut causer une certaine blessure. Pour les cadres en question, cela a conduit ensuite à des périodes de déconnexion complète, des périodes où ils ont réorganisé leur vie, revu leurs priorités. »

Il faut être joignable partout, tout le temps

Difficile de rester dans la mesure, de trouver un équilibre, de placer les limites avec les nouvelles technologies ?

Lire la suite de l’article d’Elsa Fayner sur Rue89

« De grandes baies vitrées non isolées avec des trous dedans et une vieille chaudière qui souffle de l’air chaud toutes les quinze minutes – et c’est à peine si on le sent –, c’est tout ce qu’on a. »

Il fait 13°C dans la pièce. Le bois est rationné, pour des raisons d’économie, déplore l’apprentie.

La jeune femme a contacté Rue89 par e-mail, pour demander s’il y avait une température minimale à respecter dans un espace de travail. Au-delà, son interrogation nous a donné une idée : existe-t-il une température idéale pour travailler dans un atelier, ou un bureau, bref à l’intérieur ?

Température de confort entre 19 et 25°C

Le Code du travail impose à l’employeur de chauffer les locaux de travail fermés pendant la saison froide de façon à maintenir une « température convenable ».

En outre, l’employeur doit prendre toutes les dispositions nécessaires pour assurer la protection des salariés contre le froid et les intempéries, après avis du médecin du travail et du CHSCT ou, à défaut, des délégués du personnel.

Cette « température de confort », comme l’appellent les chercheurs, est évidemment très personnelle et dépend de l’activité, mais les études et les observations de terrain permettent de déterminer quelques « normes », précise Jean-Pierre Meyer, chargé d’études à l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) :

« On situe la température de confort entre 19 et 25°C, si on a une activité physique limitée. Le corps ne souffre alors pas objectivement de la température, il n’y a pas de travail physiologique spécifique. »

Plus précisément, poursuit le médecin-chercheur, la température de confort se situe :

• autour de 19°C dès que les salariés bougent un peu ;
• plutôt à 23-24°C dans les moments où les salariés exercent un « travail mental » sans se déplacer.

« Le corps se met en pause »

En deçà et au-delà, le travail risque d’en pâtir. Dans son atelier de tapisserie, Elsa observe les dégâts :

« Le froid entraîne de la fatigue, le corps se met simplement en pause lorsque la température tombe entre 15 et 16°C. A 13°C, on a déjà le bout du nez gelé et les doigts très fragiles parce qu’on a des problèmes de circulation sanguine et d’articulations. »

Alors, dans l’atelier, les salariés mettent du carton ou de la ouate sous leurs pieds quand ils travaillent au même poste. Difficile de se concentrer, de rester vigilant, de réfléchir.

Pour un travail mental : entre 22 et 26°C

Quelles sont les températures optimales pour de telles tâches mentales ? Les entreprises y réfléchissent peu pour l’instant. L’armée américaine s’intéresse, elle, de près à la question, raconte Jean-Pierre Meyer, qui collectionne les articles scientifiques relatant ces expérimentations.

Concrètement, l’US Army a fait varier la température d’une pièce dans laquelle œuvraient des contrôleurs aériens.

Lire la suite de l’article d’Elsa Fayner sur Rue89

La société, spécialisée dans l’événementiel, avec ses 70 salariés à plein-temps, n’est pas la seule chez les anglo-saxons à ne pas limiter les congés. Quelques entreprises de petite ou de moyenne taille, comme Netflix (VOD), Evernote (stockage de données), WANdisco (logiciels), LRN (conseil), Inbucon (consulting RH), pour ne reprendre que celles listées par le Financial Times, proposent elles aussi des « vacances illimitées ».

Dit comme ça, ça fait rêver. C’est un peu plus compliqué en réalité.

« Chacun travaille pour les autres »

WANdisco, qui conçoit des logiciels, expérimente le principe depuis plus d’un an. Pour David Richards, le co-fondateur :

« Nous avons fait ce choix pour solidifier la culture de notre entreprise : chacun fait partie d’une équipe, travaille avec les autres, travaille pour les autres. Il n’y a pas mieux pour y parvenir que d’autoriser les employés à “manager” véritablement leur temps.

Nous ne sommes plus dans l’économie de Dickens, où un vieil avare contrôle l’employé minute par minute. »

Concrètement, le salarié dépose une demande, qui est ensuite validée. Ou non, mais cela n’est jusqu’à présent arrivé pour aucun des 130 salariés, remarque David Richards.

Des petits plus : voiture électrique, conciergerie…

Les entreprises contactées en réfèrent avant tout à un « état d’esprit ». Mieux vaut qu’un salarié fatigué, patraque, vidé, ou simplement la tête ailleurs (sur des pistes de ski, par exemple), ne vienne pas au bureau. Quitte à ce qu’il travaille – un peu, beaucoup ? – à distance. Il récupère ainsi quand il en a besoin. Et si son job lui plaît, il n’en aura pas trop besoin.

Ces entreprises offrent d’ailleurs souvent de quoi s’y sentir bien :

• l’assurance maladie chez l’une,
• une voiture électrique chez l’autre,
• voire un mois sabbatique tous les cinq ans,
• ou encore une conciergerie.

Car, pour les employeurs, la formule présente plus d’un intérêt, remarque Kendra Alley, de chez Red Frog (Chicago) :

• la productivité augmente ;
• l’entreprise recrute plus facilement des « talents » : « C’est un excellent outil pour recruter et garder les employés » ;
• enfin, les coûts de gestion administrative diminuent.

Mille dollars pour prendre des vacances

Du coup, comme personne ne s’occupe de la gestion des congés – ce qui permet des économies, nous l’avons bien compris –, Red Frog assure ne pas recenser les temps de présence. Difficile, donc, de savoir si les salariés profitent du dispositif pour se lancer dans des tours du monde, ou non.

Chez Motley Fool, au siège du groupe américain de médias financiers en ligne, les salariés prennent en moyenne trois ou quatre semaines de vacances par an, explique Kara Chambers, des ressources humaines. Les « vacances illimitées » existent depuis 1993 et l’entreprise n’a pas les chiffres des années précédentes pour pouvoir comparer.

Il a néanmoins été nécessaire de mettre en place un petit jeu pour encourager les salariés à partir :

« Chaque mois, on tire au sort le nom d’un employé, qui est obligé de prendre deux semaines de vacances durant le mois en cours. Ça nous aide à être sûrs que ceux qui prennent trop peu de congés le fassent. »

Evernote doit faire de même : l’entreprise donne 1 000 dollars à celui ou celle qui prend au moins une semaine de vacances, raconte le Financial Times.

WANdisco tient, elle, un registre. Résultat : les salariés partent désormais seize jours par an, contre vingt avant l’introduction de la pratique. Pour David Richards, il est évident que c’est parce que les employés aiment bosser pour la boîte.

Suffit que le travail soit fait… Mais comment ?

On aimerait bien. Mais c’est peut-être aussi parce qu’ils ont beaucoup à faire dans la boîte. Comme on l’explique chez Motley Fool : il suffit que le travail soit fait, c’est le seul critère pour savoir si le salarié prend trop de vacances ou pas assez :

« Nous considérons que certains salariés prennent trop de vacances, par exemple. Ça veut dire qu’ils ne terminent pas leur travail. Ils ne respectent pas les délais, ils évacuent la responsabilité sur d’autres, etc. Et c’est cette remarque que nous leur faisons. Nous ne leur reprochons pas de prendre trop de vacances. »

Comment s’assurer, dès lors, que les délais pouvaient être tenus sans travailler nuit et jour ? Que l’équipe était suffisante ; les moyens alloués, adéquats ? Que faire du salarié perfectionniste qui estime n’avoir jamais terminé ?

« Ça favorise une certaine auto-exploitation »

Thierry Rousseau, chargé de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), rappelle que des études ont été menées au Japon dans les années 80-90, et dans des entreprises qui s’inspirent d’un modèle d’organisation en flux tendu, sur l’effet du travail en équipe – avec des objectifs collectifs –, sur les prises de congés et les arrêts maladie :

« Pour ne pas nuire aux objectifs d’ensemble, les individus étaient parfois forcés à renoncer à leurs droits à s’absenter pour maladie et même à des congés. Le groupe joue ici comme un aiguillon obligé à la présence. »

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« La fermeture, j’y pense tout le temps. Là, je me suis mis en arrêt, j’ai du mal à l’usine. Mieux vaut pas que je me demande pourquoi je travaille, sinon j’arrête. Il n’y a aucune motivation. Les autres, ils continuent par habitude. »

L’usine ferme en 2014. D’ici là, les salariés doivent continuer à assembler, peindre, contrôler les C3 pour qu’elles puissent continuer à rouler. Comment accomplir les mêmes gestes qu’à l’accoutumée, rester motivé, ne pas perdre pied quand on sait son emploi en sursis ?

« Quand il y a de la colère, c’est bon signe »

Le jour de l’annonce officielle de la fermeture du site d’Aulnay, le 12 juillet 2012, sur le parking, l’abattement dominait. L’équipe de l’après-midi était même allé travailler. Certes, la nouvelle avec fuité auparavant. Mais surtout aucune précision n’était donnée. Quand ? Avec quels reclassements ? Quel accompagnement ?

Matthieu Poirot, psychologue social, parle d’« impuissance apprise » :

« Quand on est dans l’incertitude, sans informations sur ce qui va se passer, on ne peut plus gérer le changement. »

Consultant, il est mandaté par la direction ou par des entreprises qui ferment « pour accompagner le management ou comme médiateur avec les syndicats ». Ce qui le frappe, c’est l’absence de colère chez les salariés :

« Il n’y en a pas tant que ça. Quand il y en a, c’est plutôt bon signe. Mais ce que je vois ce sont plutôt des troubles anxieux et de l’abattement. »

Ce qui peut avoir un impact sur la performance globale de l’entreprise, note Matthieu Poirot :

« Les gens ne respectent plus forcément les règles de sécurité. Des lignes de production peuvent être cassées pour ralentir la production et la garder dans l’usine. »

Ou pour protester, de manière désespérée, contre la fermeture annoncée.

« Je pleure devant les patients, tant pis »

Ingrid préfère témoigner sous pseudo. La quadragénaire s’occupe de l’administration dans une entreprise de presse en redressement judiciaire :

« C’est le bénéfice du doute qui fait que je continue. Il y a éventuellement un repreneur, on le saura en mars. »

Au mieux, il y aura des licenciements dans l’entreprise. Au pire, aucun des repreneurs potentiels ne sera validé par le juge. Ambiance. En attendant, la société « avance au ralenti ». Ingrid diffère des rapports annuels qu’elle aurait dû rédiger : à quoi serviront-ils ?

« Notre directeur est focalisé sur la recherche d’un repreneur, c’est normal, il s’en fiche des tableaux d’analyse du chiffre d’affaires ou des calculs de ce genre. »

Ingrid ne peut pourtant pas s’empêcher d’en réaliser quelques-uns, de ces tableaux, sans que personne ne les lui demande cette année. Par curiosité ou par conscience professionnelle (elle hésite).

Effectuer les mêmes tâches, continuer à travailler… Pour certains, ce n’est pas possible. Comme dans les métiers de services aux autres, notamment de soins, constate Valérie Tarrou, psychologue du travail, qui reçoit des salariés en souffrance :

« Dans ces métiers, il faut garder une distance émotionnelle. Or les personnes qui vivent des périodes difficiles n’y arrivent plus. L’une d’entre elles m’a même dit : “Je pleure devant les patients, tant pis, ils me voient pleurer”. »

Pour d’autres, au contraire, c’est presque reposant. Comme pour Patrice, chez PSA :

« Je me demandais comment les gens pouvaient continuer à bosser. En fait, ça fait une espèce de point fixe, sinon c’est quand même le vide partout. »

Y compris pour les militants CGT comme lui, qui passent, depuis l’annonce officielle de la fermeture, une bonne partie de leurs journées à essayer de convaincre les collègues de se mobiliser :

« Pour les militants de l’usine, les moments de travail à la chaîne soulagent, finalement. C’est un moment un peu carré, où on ne pense pas trop à autre chose. »

Lire la suite de l’article d’Elsa Fayner sur Rue89

Même à l’hôpital, raconte Matthieu Poirot, psychologue social qui intervient en entreprise : mieux vaut faire partie d’un mauvais service qui ne déclare pas ses écarts involontaires que d’un service compétent et consciencieux qui les déclare systématiquement, étant donné la logique qui y règne. Mais qui est aujourd’hui questionnée, et pourrait évoluer.

Fin 2009, une infirmière de l’hôpital Saint-Vincent-de-Paul, à Paris, injecte un produit à un enfant, et provoque la mort de celui-ci. Ce produit n’aurait pas dû se trouver là, le local était mal éclairé et le médicament ressemblait à un autre, donne en exemple Laurent Degos, ancien président de la Haute autorité de santé et auteur d’une « Eloge de l’erreur » (éd. Le Pommier, février 2013) :

« Le directeur général et l’administration ont très courageusement et lucidement déclaré une semaine plus tard que ce n’était pas l’infirmière mais le système (en l’occurrence l’institution qu’ils dirigeaient) qui était responsable, ce qui a permis de mener une enquête approfondie. »

Car l’erreur présente un intérêt en entreprise, qui à lui seul justifierait qu’on la bichonne : celui d’être un signal d’alarme, l’indicateur que quelque chose ne va pas dans l’organisation. Dans ces cas-là, il faudrait même remercier la personne par qui l’erreur est arrivée.

Ça s’appelle la « sé-ren-di-pi-té »

Un jour, dans une société informatique française, un ingénieur suédois, ne comprenant pas les consignes, se trompe totalement dans la configuration d’un logiciel. Il le paramètre à sa manière et, sans le vouloir, il trouve une nouvelle façon, beaucoup plus rapide, d’effectuer sa tâche, raconte Matthieu Poirot :

« Mais il s’est fait engueuler par son responsable, et son essai n’a jamais été reproduit. »

Car c’est justement de cette manière, « quand quelque chose bloque dans le travail », et que le salarié fait des essais, des erreurs inattendues (pas une faute volontaire), qu’il peut découvrir, par hasard, une autre manière, plus efficace, de procéder, explique Annie Weill-Fassina, ergonome au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam). Ce processus porte d’ailleurs un nom : la sérendipité.

Sans elle, l’entreprise devient une simple « photocopieuse », prévient Matthieu Poirot :

« Une entreprise ne peut apprendre qu’en testant. Ce n’est pas possible de tomber juste du premier coup. Une entreprise qui dit qu’elle ne veut aucune erreur, c’est une entreprise qui ne veut pas d’apprentissage. »

En entreprise, « on triche de plus en plus »

Problème : les entreprises qui déclarent interdire l’erreur sont nombreuses, déplore le consultant :

« Beaucoup de dirigeants, surtout aux niveaux intermédiaires, pensent que leur rôle est de mettre la fessée. »

En séminaire, il tente d’expliquer aux dirigeants que ce n’est pas vraiment leur rôle. En vain, bien souvent :

« Dans les années 80-90, l’erreur était davantage récompensée. Le patron vous congratulait d’avoir testé. Aujourd’hui, les entreprises font de plus en plus du management à distance, par Excel. Elles reconnaissent le résultat, pas l’effort. Il est donc difficile, pour un salarié, de dire qu’il a fait une erreur. »

Du coup, dans les organisations, « on triche de plus en plus », constate Matthieu Poirot. C’est embêtant, parce que l’erreur n’est pas seulement source de découvertes, mais également d’améliorations en termes de sécurité, de qualité, voire de coûts, quand elle est correctement décortiquée.

Un ouvrier glisse : pourquoi courait-il ?

Sur un chantier, un ouvrier glisse sur une plaque de verglas. Il courait, il n’aurait pas dû. En réponse, quelques jours plus tard, un panneau est installé pour rappeler qu’il est dangereux de courir sur le chantier.

C’est bien insuffisant, estime Philippe Lorino, qui raconte la scène. Professeur à l’Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec), il travaille sur les facteurs de risques. Pour lui, l’intérêt de l’erreur est d’ouvrir un questionnement : pourquoi l’ouvrier courait-il ce jour-là ? Pourquoi le chantier était-il ouvert malgré le gel alors que les assurances prévoient des fermetures dans ces cas-là ?

« De question en question, il a été établi que le chantier avait pris du retard. Pour quelles raisons ? Il fallait remonter encore les causes pour que l’erreur devienne quelque chose de positif, pour que l’entreprise puisse en tirer des améliorations organisationnelles. »

Le chantier avait-il été mal préparé, par exemple ?

« Les entreprises de BTP pensent parfois faire des économies en ne menant pas en amont les études au sol de manière assez approfondie par exemple. En cours de route, elles découvrent des canalisations dans le sol, et finalement ça leur coûte beaucoup plus cher en temps, en qualité, et en sécurité de s’adapter. »

Un seul ouvrier glisse, et tout est repensé.

Lire la suite de l’article d’Elsa Fayner sur Rue89

Pierre Kosciusko-Morizet a une assistante, Rita, depuis un an. Elle ne lit pas ses e-mails, précise-t-il. Mais, sur ses hauts talons, elle propose du café aux invités tout en déposant une brique de lait devant le trentenaire branché, co-créateur du site de vente en ligne PriceMinister.

l explique qu’il est bizarre, mais qu’il ne boit pas non plus un litre à chaque rendez-vous. Il est un peu nerveux, parle vite et beaucoup. Il dégaine sur la politique, se dit « ni à droite, ni à gauche, un peu loin de tout ça » – il est le frère de NKM –, parle de la nécessité de faire cohabiter la création de richesses par les entreprises avec la répartition par l’Etat.

Je cherche à le ramener au sujet. La lumière du plafonnier s’adapte au jour qui décline sur l’immeuble industriel du Sentier parisien.

Rue89 : Cette synthèse entre création et répartition, l’appliquez-vous dans votre entreprise ?

Pierre Kosciusko-Morizet : Oui, à mon petit niveau j’essaie d’appliquer cette synthèse. Je ne suis plus le seul à décider maintenant. J’ai vendu PriceMinister au japonais Rakuten. Mais, jusqu’à la vente de mon entreprise, tous les salariés avaient des stock-options.

Mais c’est compliqué à mettre en œuvre en respectant toute la procédure. On a l’impression à chaque étape que l’Etat vous en empêche.

Quelles sont les autres pratiques sociales chez PriceMinister ?

C’est pas vraiment social, mais on a toujours eu la logique de beaucoup communiquer en interne, on a toujours beaucoup parlé de chiffres, essayé d’être très décentralisé comme management. C’est pas social, mais ça fait partie de la motivation donc c’est important.

Vous communiquez avec les salariés sur l’évolution de l’entreprise ?

On fait des réunions d’une demi-heure avec tout le monde le lundi matin. Ça, ça nous vient du Japon. Je raconte tous les chiffres de la semaine passée, pendant dix minutes. Puis les équipes, l’une après l’autre, racontent un truc qu’elles ont fait en dix minutes. Pour partager la vision de l’entreprise.

Une fois tous les mois, les nouveaux chantent. Chacun se présente et chante un truc, ou peut chanter en équipe. Des chansons connues ou de temps en temps il y en a qui arrivent avec une compo, ou une guitare. Une fois il y en a une qui a dansé.

Ça s’apprend de savoir diriger une équipe ? Vous, vous avez appris ?

Je pense qu’il y a un truc qui fait qu’on a une propension plus ou moins forte à suivre les gens. Et moi j’ai remarqué que souvent les gens me suivaient. Je dis ça simplement parce que ça se voit, c’est comme ça. C’est très agréable. C’est une responsabilité aussi. Quand vous créez une boîte, il ne faut pas que ça se plante. Donc parfois c’est dur aussi.

Il faut que les gens vous suivent quand vous démarrez, et après il faut savoir ce que vous faites de ça. Personnellement, je n’ai jamais lu de bouquin de management. J’ai essayé, ça m’a plutôt emmerdé en fait. C’est souvent très théorique. J’ai l’impression que le sujet c’est : est-ce qu’on s’intéresse aux gens ou pas ?

Vous connaissez tout le monde chez PriceMinister par exemple ?

Plus maintenant. Nous sommes 250. Mais j’ai longtemps connu tout le monde. Et j’ai longtemps été dans l’open space, en plein milieu. Là, je suis un peu plus isolé, dans un bureau à part.

J’ai longtemps été très accessible. Les gens venaient me voir pour me parler de leurs problèmes. Pour moi, c’est ça être manager : se rendre accessible pour que les gens viennent vous parler de leurs problèmes. Et pas juste pour être sympa mais parce que, si ça n’arrive pas, il y a plein de trucs que vous ne voyez pas. Si vous ne parlez qu’aux n-1, vous ratez plein de trucs.

Vous vous sentez légitime à votre place ?

Quand on est fondateur, on a une légitimité qui n’est pas très questionnable. Donc ça change beaucoup de choses.

Après, je suis quelqu’un de très consensuel. Ça veut dire que, quand je m’énerve, je m’énerve très très fort, mais c’est vraiment très rare. Comme c’est très rare, peu de gens l’ont vu, mais ceux qui l’ont vu n’ont pas envie de m’énerver. Cela dit, c’est tout sauf la terreur. Et puis ce sont des moments où c’était vraiment justifié.

Après je suis très consensuel : quand je dois imposer une décision, c’est que j’ai mal fait mon job. Pour moi, mon job c’est faire accoucher les gens des bonnes idées, et de les faire converger.

Comment faites-vous pour que les gens « accouchent » de bonnes idées ?

Je délègue énormément. Je passe plutôt du temps à m’assurer que les gens sont les bonnes personnes et qu’ils sont motivés, plutôt qu’à m’assurer qu’ils font les bonnes choses.

Si je vérifie ce que font les gens, je ne suis pas en train de faire du management, je fais du contrôle, voire je fais à leur place. C’est souvent le problème des fondateurs.

Comment faites-vous pour trouver les « bonnes personnes » ?

Lire la suite de l’entretien réalisé par Elsa Fayner sur Rue89.

Le travail, c’est la santé ? Quelle réponse donner à cette question quand le handicap ou la maladie complexifient la vie professionnelle ? Comment se faire accepter dans un environnement entendant lorsqu’on est sourd ? Comment réussir à reprendre le travail après avoir lutté contre un cancer ? Et quand les conditions d’exercice du métier rendent malade, comment malgré tout, se maintenir dans son emploi ? (synopsis)

La Cité des métiers, la Cité de la santé et le Laboratoire interdisciplinaire de la sociologie économique (Lise) du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) proposent un cycle de projections-débats. Chaque rencontre s’organise autour de la projection d’un film de référence sur le sujet, suivie d’échanges entre les invités et les participants, pour dégager des expériences et des pratiques qui permettent de conjuguer le travail avec la santé.

Au programme

• La Mort est dans le pré: sur les maladies des agriculteurs liées aux produits phytosanitaires. Samedi 19 janvier 2013, de 15h à 17h30.
• Après un cancer, la vie ! Samedi 16 février 2013, de 15h à 17h30
• Malades de soigner: À l’hôpital, les soignants sont soumis au stress tant physique qu’émotionnel, au sentiment d’impuissance face à la souffrance et la mort, à des horaires éprouvants. L’ accumulation de telles épreuves les exposent à un épuisement professionnel. Quelles ressources et solutions peuvent-ils mobiliser pour éviter le burn out ? Samedi 23 mars 2013, de 15h à 17h30.

Cinéma Jean Painlevé, Bibliothèque des sciences et de l’industrie, niv. -2

Entrée libre et gratuite dans la limite des places disponibles

Informations : 01 40 05 76 84

• Programme des rencontres « Le Travail, c’est la santé ? »
• Ressources documentaires en ligne pour le cycle « Le Travail, c’est la santé ? »

Pour Alexandre Delaigue, il est vain de lutter contre la désindustrialisation alors que les consommateurs ont besoin de services et non de nouveaux produits.

« Nous n’avons pas tant besoin de produits manufacturés supplémentaires que de services. Nous n’avons pas tellement envie d’aller travailler dans l’industrie, mais plutôt dans les services. »

C’est le constate Alexandre Delaigue, professeur d’économie à Saint-Cyr Coëtquidan, groupement d’écoles spéciales militaires.

« Et pourtant, les gouvernements successifs s’acharnent à lutter contre la “désindustrialisation” « , déplore le fondateur des blogs Econoclaste et Classe éco. Il a son explication sur cette obsession.

Quels sont les secteurs qui ont besoin d’emplois en ce moment en France ?

Je ne poserais pas la question dans ces termes, mais plutôt de la façon suivante : si demain on vous annonce une augmentation de 10% de votre salaire ou de votre pension, que feriez-vous avec ce revenu complémentaire ? Quels sont vos besoins insatisfaits ?

La réponse est probablement que vous avez besoin de passer des vacances, d’aide à la maison, d’un logement plus confortable, de quelqu’un qui va soigner de façon humaine votre grand-mère à l’hôpital, ou de l’assurance d’un bon emploi pour vos enfants – donc d’une bonne éducation pour eux.

A côté de ces besoins, une nouvelle voiture, un ordinateur ou un téléphone de plus sont des besoins secondaires. Donc : vous avez besoin, en tant que consommatrice, d’emplois de services.

Faut-il alors laisser disparaître les industries ?

Que signifie « laisser disparaître » ? La production industrielle augmente en France, malgré tous les discours sur la désindustrialisation.

Mais l’emploi diminue dans l’industrie au niveau mondial, comme l’indique une récente étude de McKinsey. Pour une raison simple : la productivité augmente dans l’industrie plus vite que la demande, car nous sommes saturés de biens matériels, alors que nous avons besoin de services.

On peut donc satisfaire la demande avec moins de personnel. Il se passe dans l’industrie ce qu’il s’est passé dans l’agriculture : on produit bien plus de produits agricoles qu’il y a cent ans, avec un emploi agricole bien moindre.

L’évolution n’était pas inéluctable. C’est sans doute pourquoi les gouvernements successifs tentent de lutter contre la désindustrialisation…

Les gouvernements suivent l’opinion. Et celle-ci est caractérisée par un très fort biais productiviste qui a trois explications :

• un réflexe un peu primitif de valorisation de celui qui produit directement quelque chose de ses mains, la valorisation de la production physique à la sueur de son front ;

• une certaine nostalgie du passé, plus légitime, une idéalisation de l’époque des Trente Glorieuses durant lesquelles il y avait du travail à l’usine ou à la mine, bien payé pour l’absence de qualifications, pour tous ;

• du simple sexisme. Lorsque l’emploi augmente dans des secteurs très féminisés (distribution, commerce, justice, médecine, etc.) c’est toujours perçu comme « moins bien » que les « vrais emplois » immanquablement masculins.La métallurgie est mieux perçue que le textile, le BTP mieux perçu que la vente. Or, la croissance de la part des services dans le PIB total a coïncidé avec celle de l’emploi féminin.

Le fétichisme industriel est très machiste.

Lire la suite de l’entretien réalisé par Elsa Fayner sur Rue89.

Nous avons relayé

Vendredi 21 décembre, sur Europe 1, le président Hollande a de nouveau appelé les « partenaires sociaux » à un compromis historique sur la « sécurisation de l’emploi » pour conclure leurs négociations :

« Je l’appelle, ce compromis, plus que jamais ce matin. »

Mais la succession de l’affaire des Pigeons, du pacte national pour la compétitivité, du renoncement à une nationalisation transitoire de Florange et du refus d’un coup de pouce au smic renforce symboliquement la position du patronat dans ces négociations. Du coup, malgré le report d’une conclusion de la négociation au mois de janvier, il est aisé de constater de quel côté penche la balance et de prédire l’issue de ces négociations.

L’interview de Francis Kramarz sur Rue89 participe elle aussi au rapport de force. L’économiste était membre du groupe d’experts sur le smic, lequel groupe a rendu il y a quelques jours ses dernières recommandations, qui ont réjouit le patronat – tellement bruyamment que le gouvernement a du prendre ses distances.

Les quelques pistes que propose l’économiste dans cet article reprennent d’ailleurs les mêmes recettes et ne sont pas pour déplaire au Medef.

On adapte déjà les effectifs à la conjoncture

Commençons par les licenciements économiques. Pour rappel, il s’agit, selon le Code du travail, des licenciements qui résultent d’une suppression ou d’une transformation d’emploi, consécutives notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques.

Il faut, dit Francis Kramarz, faciliter ces licenciements-là et essayer d’éviter au maximum les contraintes aux entreprises dans ce cadre. Selon l’économiste :

« Les licenciements économiques, induits par les aléas de l’activité d’une entreprise, ne se résolvent pas en empêchant l’entreprise de se réorganiser. »

Le Centre d’études de l’emploi (CEE) réfute pourtant l’argument depuis un moment, dans une note de septembre 2010 :

« Les règles en œuvre sur le marché du travail n’empêchent pas les employeurs d’adapter leurs effectifs à la conjoncture. »

Les nombreux licenciements opérés depuis le début de la crise économique actuelle en sont la preuve, poursuivent les chercheurs du CEE. Le droit du travail n’empêche pas les entreprises de licencier et de s’adapter à la conjoncture. La demande de faciliter les licenciements économiques n’est là en fait que pour permettre de faciliter l’ensemble des licenciements.

Il n’est pas interdit de réorganiser

Une autre critique est régulièrement faite au licenciement économique : puisqu’il faut une cause réelle et sérieuse pour justifier le licenciement économique, l’employeur se retrouve pieds et poings liés s’il veut réorganiser son entreprise alors qu’il ne traverse pas une crise.

Là encore, le CEE réfute l’argument :

« Le principe selon lequel seule la “sauvegarde de la compétitivité” et non son “amélioration”, constituerait une cause économique réelle et sérieuse de licenciement ne doit pas être entendu comme interdisant les réorganisations.

Un employeur peut légitimement anticiper des difficultés économiques prévisibles et “mettre à profit une situation financière saine pour adapter ses structures à l’évolution de son marché dans les meilleures conditions” (arrêt Pages Jaunes de 2006 de la Cour de Cassation). »

Rupture conventionnelle : l’effet pervers ?

Francis Kramarz, sur sa lancée, retient surtout de la rupture conventionnelle qu’elle donne droit à l’assurance chômage, ce qui constitue, selon lui, un effet pervers !

Il ne s’intéresse pas, en revanche, au fait que les entreprises l’utilisent pour se débarrasser de salariés en faisant pression sur eux.

Le reste des propositions de Francis Kramarz est à l’avenant. Il se permet même de terminer par une ode à la libéralisation des transports pour faciliter la mobilité des salariés : nos amis londoniens apprécieront la pertinence de l’analyse.

Sous un couvert technique et scientifique, c’est bien une prise de position politique de soutien aux patronats dont il s’agit. Une de plus.

Taxons les CDD, limitons la sous-traitance

Pourtant, d’autres pistes existent pour répondre aux questions posées :

L’encadrement strict du recours aux CDD, avec notamment :

• une taxation forte et dissuasive des embauches en CDD ;
• la limitation des emplois précaires à 5% maximum.

Le CDD doit concerner exclusivement des situations particulières, comme les remplacements pour absences légales (maladies, formations, etc.). La limitation de la sous-traitance à deux niveaux au maximum – un seul dans le BTP – et son interdiction totale pour les travaux dangereux ou insalubres doivent aussi être envisagées.

Il faut également instaurer une obligation de résultat du reclassement pour éviter qu’il ne débouche sur des déclassements professionnels et des emplois précaires.

L’urgence est à la construction d’un nouveau statut des salariés qui permette une continuité des droits pour tous, avec le maintien du salaire, des droits acquis à la formation, de l’ancienneté, garantis par un fond patronal mutualisé (comme pour les accidents du travail). Et ce quelle que soit leur entreprise : grande, petite, entreprise donneuse d’ordre ou sous-traitante.

L’économie n’est pas une science, mais bel et bien un outil à ne pas mettre entre de mauvaises mains.