Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

« Comme si le salarié était responsable de son propre malaise » 3 commentaires

vincentdegaulejacVincent de Gaulejac, professeur de sociologie à Paris VII, s’exprimait lors d’une conférence sur la souffrance au travail. Pour l’auteur de La société malade de la gestion, paru en mars 2009, l’idéologie gestionnaire appliquée en entreprise est responsable d’une crise du sens dans le travail.

Michel Foucault parlait du ‘’corps disciplinaire’’, soumis, assujetti pour obéir. Aujourd’hui, dans le travail, c’est la psyché qui devient force utile, soumise et assujettie. Le management transforme l’énergie libidinale en énergie rentable. Il transforme l’angoisse, le plaisir, le stress en forces de travail, productives.
Les symptômes liés au monde du travail se sont donc déplacés. Aujourd’hui, le symptôme principal est internalisé : c’est le stress.

Dans les années 70, primait la contradiction suivante : les salariés adhéraient aux objectifs de l’entreprise, mais les refusaient comme travailleurs. Aujourd’hui, cette contradiction s’est transformée en paradoxe. Le salarié ne change pas de casquette pour s’opposer à l’entreprise. Le salarié s’oppose à lui-même. Car l’entreprise lui donne à la fois des ordres tout en lui proposant des tickets psy, un coach, un séminaire, pour apprendre à gérer son stress, à mieux vivre son travail. Implicitement, ce discours signifie que c’est le salarié qui se vit comme responsable de son malaise, qu’il n’a qu’à effectuer un travail sur lui, et que ça l’aidera à supporter la situation. Ce discours permet de faire l’impasse sur les transformations des organisations, du management, des relations, et le stress qu’elles génèrent. Et le salarié, face à cette injonction paradoxale, ne comprend plus ce qui lui est demandé.
Il se retrouve dans une plainte permanente, car c’est le seul moyen qu’il lui reste pour s’exprimer : il ne peut plus critiquer le management, il ne peut s’en prendre qu’à lui, et son travail n’a plus de sens pour lui.
Pour différentes raisons. Il peut simplement ne plus rien comprendre au but de son activité. Il peut aussi ne pas être d’accord avec ce qui lui est demandé. Enfin, il peut estimer être évalué avec des outils qui n’ont pas de sens pour, qui ne mesurent pas sa performance d’après lui, par rapport à des critères qui ne correspondent pas à la réalité du travail. Et ça le rend fou.

Prenez l’exemple des entretiens d’évaluation. Le salarié doit toujours avoir des résultats au-delà des attentes. Il doit faire mieux que mieux. L’idéal, l’excellence, c’est-à-dire ce qui est hors du commun, devient la norme. On parle aujourd’hui d’ ‘’excellence durable’’. Alors, forcément, certains cadres se dopent. On leur demande du ‘’zéro défaut’’, de la ‘’qualité totale’’, de faire plus avec moins… Ca n’a plus de sens.

Et ce n’est pas en réunissant les salariés en séminaires pour parler du stress que ça va les aider. C’est en leur donnant les outils théoriques et pratiques qui leur permettent de comprendre ce qu’il se passe : le décalage entre les objectifs et les moyens, etc. Il faut permettre aux travailleurs d’être des sujets, de donner du sens à leurs symptômes pour ne plus les subir. Il faut discuter des conflits vécus, pour le comprendre, et envisager les transformations des organisations nécessaires.
Il y a une vraie bataille idéologique derrière ce thème du stress au travail. D’ailleurs, il vaudrait mieux parler de ‘’violence’’ que de ‘’souffrance’’ au travail : cela permettrait de passer du discours de la victime à celui du contestataire.

« Souffrance au travail : Quels remèdes ? Quelles actions ? » Conférence-débat, le mercredi 11 mars 2009 à 18h30 à ESCP-EAP, à l’occasion des 20 ans du MS Management des Hommes et des Organisations

Pour aller plus loin:

Le management est devenu un des symptômes de notre société  » post-moderne  » : on gère son temps, sa famille et sa vie tout comme on tente de gérer les motivations de ses collaborateurs ou la bonne marche d’un service. Bien gérer ne suffit d’ailleurs pas. La quête de qualité totale et de  » zéro défaut  » qui imprègne de plus en plus l’univers de l’entreprise s’étend désormais hors de ses frontières. Il s’agit de réussir sa vie, d’être performant en tout, bref de  » gagner  » dans une société qui ne veut connaître que le succès et n’a que faire des perdants. Parallèlement, un autre mouvement s’amorce qui se préoccupe de la dimension  » spirituelle  » de l’entreprise et cherche à lui conférer le statut d’une instance de développement personnel : on parle de l’identité, voire de l’âme de l’entreprise et c’est par elle, à travers elle, grâce à elle que l’individu est aussi censé se développer et réaliser son idéal. Or l’excellence a un coût : le stress permanent, les  » décompressions  » physiques et psychiques, la  » brûlure interne  » de ceux qui se consument dans l’obsession de la performance constituent la face cachée de cette course à la réussite… L’entreprise, en effet, n’est pas seulement pourvoyeuse de succès et de carrière, elle est aussi, parfois, pourvoyeuse de mal-être et d’angoisse. C’est toute cette face d’ombre de notre société de conquête qui cette face d’ombre de notre société de conquête qui constitue le coeur de ce livre, qui s’appuie sur une recherche approfondie dans l’univers managérial et intègre de nombreux témoignages.

Best-seller mondial de la littérature manageriale dans les années 80, le livre de Tom Peters et Robert Waterman, alors consultants chez McKinsey, étudie les modèles de performance. Si certaines des entreprises présentées en exemples n’ont pas tenu leurs promesses, l’analyse des fondements de la réussite, les idées de bon sens et la simplicité du texte demeurent totalement actuelles et font de ce texte l’un des livres de base pour la formation-action (Présentation de l’éditeur).

Publié en 1982, Le Prix de l’excellence a connu un succès planétaire. Fruit de plusieurs années d’enquête auprès d’entreprises, cet ouvrage part à la recherche des règles d’excellence et les synthétise en huit principes fondamentaux : – Privilégier l’action – Rester à l’écoute du client – Favoriser l’autonomie et l’innovation – Asseoir la productivité sur la motivation du personnel – Se mobiliser autour de valeurs-clés – Préserver une structure simple – Allier souplesse et rigueur – S’en tenir à ce que l’on sait faire. Fondés sur le bon sens, analysés dans ce style simple et direct qui en a fait la force, ces huit leviers de la performance, si souvent invoqués, si peu appliqués, demeurent d’une grande actualité. Comment les mettre en oeuvre ? Comment libérer l’énergie créatrice des hommes dans l’entreprise, à l’heure où la richesse découle de plus en plus du capital immatériel des organisations ? L’approche de Tom Peters et Robert Waterman a été disséquée, critiquée, jalousée, imitée, jamais dépassée. Il est enfin possible de lire ou relire cet ouvrage avec sérénité et recul. Les dirigeants et futurs entrepreneurs y trouveront des principes nécessaires et des pistes de réflexion pour conduire efficacement leurs entreprises en constante évolution (Quatrième de couverture).

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Publié dans : Entreprises | Néo-management | Stress, santé | Travail, souffrance ou d'émancipation?

le 5/06/2009, par Elsa Fayner

3 commentaires

  • bac dit :

    bravo Elsa

    pour cette référence à Gaulejac !

    je reviens sur ton site

    j’étais fort absent ces dernières semaines , pour des raisons très diverses

    mais je vais rester au contact ….

    a bientôt

    bises

  • […] mais ces situations restaient marginales”, se souvient Vincent de Gaulejac, auteur en 1991 du Coût de l’excellence, et en 2005 de La société malade de la gestion. “Aujourd’hui, le phénomène devient […]

  • Anonyme dit :

    Des managers que j’ai connus autant dans le secteur privé que dans le secteur public ont bien tenté de fausses ouvertures vers l’efficience avec des formules du genre « ma porte de bureau reste toujours ouverte à quiconque veut me parler » ou comme « l’urgent est rare quand on sait prévoir » mais ces paroles n’ont pas fait bougé d’un pouce les processus managériaux restés en vigueur. Pire, quand j’apprenais que la secrétaire recevait une réprimande si quelqu’un finissait par passer exceptionnellement la porte du bureau soi-disant ouvert au dialogue, je pensais fort justement qu’il valait mieux n’avoir besoin de rien. Quant à « l’urgent qui est rare… », j’ai toujours voulu lui répondre « qu’il est comme la bêtise quand on sait penser » ; mais ces assertions ont la vacuité comme point commun, sont faussement rassurantes pour les uns et même culpabilisantes pour les autres. Dans tous les cas ces formules pas très honnêtes intellectuellement laissent les individus toujours face à leur niveau respectif de conscience, face à leur niveau respectif de compétence, face à l’action qu’il faut accomplir soit pour avancer, soit pour avoir ou donner l’impression d’avancer.

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