Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

« Chez Orange, certains salariés se voient proposer d’ouvrir une pizzeria » 5 commentaires

orangestresseEntretien avec le journaliste Ivan du Roy, auteur d’ « Orange stressé. Le management par le stress à France Télécom », sur les évolutions –de statut, d’organisation du travail, de management- des dernières décennies au sein de France Télécom.

Et voilà le travail – Comment en est-on arrivés à un « management par le stress » chez France Télécom ?
Ivan du Roy – C’est une combinaison de différents facteurs. Il s’agit d’abord de la stratégie économique de l’entreprise. La direction de France Télécom, depuis l’ouverture du capital, a les yeux rivés sur le cours de l’action, le développement du secteur, la conquête de nouveaux marchés. Cette stratégie se traduit par la volonté de réduire les coûts et les effectifs.
La direction est en effet obsédée par le ratio chiffre d’affaires/masse salariale. France Télécom possède 46% du marché par exemple en téléphonie mobile (SFR : 34%, Bouygues : 17%), mais fait travailler 120 000 personnes. C’est beaucoup plus que les concurrents. SFR par exemple emploie 10 000 salariés, principalement des cadres, nombre d’activités techniques ou de « relation client » étant sous-traités et/ou délocalisés. Le but de France Télécom est donc de faire diminuer ses effectifs à 70-80 000.

Mais n’est-ce pas inévitable : l’entreprise peut-elle garder tous les salariés ?
Autrement dit, doit-on adapter l’homme au travail, ou le travail à l’homme ? La situation actuelle est le résultat d’un choix politique. Après la chute du Mur de Berlin, l’époque est à la critique néo-libérale de l’administration, des fonctionnaires : c’est lourd, inefficace, redondant. Il faut moderniser tout ça. Parallèlement, les renationalisations de 81 et 82 en France n’ont pas été des réussites en termes d’emplois. La dérégulation s’impose comme seule solution.
Mais en réalité, ce n’était pas une fatalité. C’est un choix politique. On aurait très bien pu concevoir un partenariat entre les opérateurs européens dans un cadre public. D’autant que France Télécom s’est jusque-là bien adaptée aux nouvelles technologies (le taux de satisfaction des usagers est de 91%). Et que l’entreprise occupe déjà la quatrième place mondiale, et ne perd pas d’argent. Comme La Poste aujourd’hui, d’ailleurs : la banque postale finance les services postaux financent. Et pourquoi ne pas conserver cet équilibre ? Là encore, c’est un choix politique.
Pour France Télécom, une troisième voie aurait pu être explorée, combinant les avantages de l’entreprise publique (engagement altruiste de ses agents, utilité sociale du travail, contribution au bien commun, etc.) et ceux du privé (réactivité, rigueur gestionnaire, reconnaissance du travail des salariés, etc.). Mais le capital a été ouvert, l’action France Télécom est cotée en Bourse. L’entreprise s’est endettée en voulant conquérir de nouveaux marchés. L’Etat a dû recapitaliser quand la bulle internet a explosé. La priorité est devenue de diminuer les coûts avant tout. Ce n’était pas inévitable.

Même les salariés qui ne s’adaptent pas aux nouveaux produits ?

Là, c’est une question de formation, et de transmission de l’information. Par exemple, les nouveaux produits sont régulièrement présentés aux salariés au dernier moment, quinze jour avant leur sortie, par peur des fuites. Pour cette même raison, la présentation reste floue. Les salariés ne peuvent pas bien comprendre le produit, qu’ils vont pourtant bientôt devoir vendre.
Et puis, ce n’est pas qu’une question de produits. Il faut connaître l’entreprise, et la technique. Or, les anciens, notamment les techniciens, connaissent le réseau comme personne. Ils maîtrisent également les rouages de l’entreprise, qui ne sont pas simples. Ils savent donc apporter les réponses au client qui a un problème. D’ailleurs, les jeunes viennent leur demander conseil pour leurs appels.
Pourtant, les enquêtes de satisfaction des clients ne tiennent pas compte de ce critère de pertinence. Ce qui semble totalement contre-productif [A moins d’estimer, comme Philippe Davezies, que le « juste nécessaire » est désormais la norme, qu’il faut se concentrer sur les appels faciles, et botter en touche pour tout appel un peu technique].

Quelle est la stratégie pour faire partir le personnel ?
Le plan NEXT (Nouvelle Expérience des Télécoms) conçu en 2004 par Thierry Breton et Louis-Pierre Wenes devait permettre de supprimer 22 000 emplois en trois ans. Mais, comme la direction ne peut pas mettre un plan social en place, elle incite plutôt les gens à partir. Cela se passe donc sans négociations avec les syndicats. Cela crée en outre un climat délétère.
Les postes en moins dans une équipe font désormais partis des objectifs fixés aux managers, à côté de ceux de performance. Mais aucun conseil, aucune méthode ne leur est communiqué : ils ont des objectifs de suppression de postes, à eux de se débrouiller pour les atteindre.
Seules quelques consignes sont données, déroutantes. Inciter les salariés à créer son entreprise par exemple. Certains salariés se voient ainsi rappeler tous les six mois que ce serait bien s’ils montaient une pizzeria ou un bowling (ça fait partie des activités citées en exemples). Ou s’ils devenaient consultants extérieurs : France Télécom pourrait même peut-être devenir leur client. Si un salarié répond qu’il aime bien son travail, on lui rétorque qu’il est temps de changer, et qu’il suffit de se faire confiance. Sous la pression, les démissions se multiplient.
Parallèlement, les réorganisations sont incessantes. Dès qu’une nouvelle technologie se développe, les services sont réorganisés, les travailleurs déplacés. Souvent, un choix cornélien est laissé au salarié : soit il garde son métier mais à 100 km de chez lui, soit il reste près de chez lui mais en acceptant de changer de métier. Il peut ainsi passer d’un métier technique à un métier commercial, dans une boutique ou un centre d’appels.
La moyenne d’âge chez France Télécom est de 48,5 ans. La majorité du personnel a au moins 20 ans d’ancienneté. Ils ont participé à la création du réseau téléphonique français et en sont fiers. Ils sont très investis dans l’entreprise. Subitement, pour eux, le changement de métier imposé, le passage à un métier exercé d’habitude par des jeunes en transition, est vécu comme une régression. Et ils en souffrent.
Depuis 2002, selon l’étude menée par l’Observatoire du stress de France Télécom, chaque salarié change de poste tous les 27 mois en moyenne. Une personne sur trois changerait d’affectation tous les 19 mois. Pour la direction, c’est la stratégie implicite des deux verres d’eau : quand on transvase de l’eau d’un verre à un autre, puis à nouveau du deuxième verre au premier, et ainsi de suite, on finit par perdre de l’eau en route (« Les grandes manœuvres », Davezies). De même dans l’entreprise : seuls les meilleurs resteront. Les meilleurs au sens des critères des gestionnaires financiers, pas au sens d’un travail bien fait, accompli avec soin. Sachant que le fonctionnaire de 50 ans, proche des syndicats, et qui passe du temps avec les clients pour bien leur expliquer le produit, est considéré comme trop perfectionniste.

Tous les salariés en souffrent-ils de la même manière ? Même les jeunes arrivants ?
C’est sans doute plus difficile pour les salariés qui sont là depuis longtemps. Mais il arrive que des salariés trentenaires qui jouent le jeu à fond pour obtenir des primes et des promotions déchantent rapidement, quand ils constatent que les promesses ne sont pas tenues, ou quand ils n’en peuvent plus d’un management infantilisant. J’en ai vu se syndiquer ensuite.
La sonnette d’alarme a d’ailleurs été tirée à plusieurs reprises, mais personne n’a écouté.

Quelle pourrait être une autre manière de procéder ?
La principale cause du malaise chez France Télécom réside dans la négation de l’histoire des salariés dans l’entreprise, la non-reconnaissance de leur expérience et de leur investissement. Leur imposer de changer de métier sans prendre en compte la fierté qu’ils ont à avoir construit le réseau téléphonique français, à avoir acquis la maîtrise des techniques, à s’être investis durablement, c’est nier toute leur histoire professionnelle, donc en partie leur histoire personnelle. Car s’ils se sont autant investis, c’est parce qu’ils jugeaient ce travail d’utilité publique. C’est ce rôle là aussi qui leur est retiré. Et c’est le cœur du problème, avant les mobilités imposées : celles-ci auraient été mieux vécues avec une vraies gestions du personnel « senior », plutôt qu’avec une politique de mépris à l’égard d’ « incapables ».

Propos recueillis par Elsa Fayner

Orange stressé, Ivan du Roy, octobre 2009, La Découverte.

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Publié dans : Au bureau | France Télécom

le 11/10/2009, par Elsa Fayner

5 commentaires

  • jeanjean dit :

    Qu’en est-il chez les concurrents directs , Bouygues et SFR, ont-ils des méthodes de management différentes?
    Et à l’étranger pour Swisscom par exemple?

  • Cici dit :

    Je travaille chez France Télécom. Je viens de lire votre article et je dois dire qu’il est assez explicite et réaliste.
    Pour partir de l’entreprise, plusieurs solutions existent :
    – soit suite au découragement : la démission
    – soit suite au découragement pour les + fragiles : le suicide
    – soit toujours suite au découragement devant les méthodes « cavalières » de management employées et pour les salariés les + courageux et qui « osent » parler et critiquer France Telecom, ses RH et ses managers à l « americaine » : le licenciement (ils ont augmenté considérablement depuis les 5 dernières années).
    – soit aller voir le service « développement » ou « conseillers mobilités » qui se chargent de nous proposer des postes à l’extérieur selon différentes procédures : l’ « essaimage » (création d’entreprise), le PPA (pour les CDI : accepter 1 poste dans une autre entreprise, privée en général, avec possibilité de revenir à FT sous 4 ans si cela ne va pas), soit le dispositif appelé par FT 4+8 (pour les fonctionnaires, c’est un peu comme le « PPA » mais avec une durée de retour plus longue et des postes accessibles dans d’autres ministères).

    En ce qui concerne le service des « Conseillers Mobilité » ou « développement » il a été créé il y a environ 7 ans et il s’agit ni plus ni moins de collègues comme nous (appartenant à FT, fonctionnaires ou en contrat de droit privé) chargés d’effectuer ce travail de « placer » les salariés de FT ailleurs, à l’extérieur de l’entreprise. S’ils ne le sont pas au préalable, ils accèdent à un statut de cadre en prenant un poste de conseiller mobilité. J’en ai vu 2, ils n’étaient pas très aimables et font du forcing; parfois ils proposent des postes qui ne nous conviennent pas du tout, et c’est peut être pour nous décourager un peu + vite (auraient-ils une prime, tout comme nos managers quand on démissionne ?). Ainsi,alors que j’avais dit exactement le type de poste dont je ne voulais pas, la conseillère mobilité m’a proposé exactement ce type de poste.
    Le service des conseillers mobilité a également proposé à ma collègue qui cherchait un autre poste chez France Télécom donc en interne, de devenir fleuriste… alors qu’elle n’avait même pas encore parler de ses souhaits, ni donné son CV. La conseillère mobilité qui l’a reçue lui a dit ça de visu au 1er entretien, »à la tête du client en gros », alors que ma collègue n’en a rien a faire des fleurs et en plus ne veut surtout pas travailler dans un magasin ni au contact des clients.

  • telecoms dit :

    « Mal-être » dans les telecoms : manifeste d’un ancien distributeur telecoms.

    Lyon, le 11 octobre 2009 – les professionnels du secteur des telecoms expriment librement leur sentiment et leurs attentes dans un secteur en pleine mutation.

    « le blog telecoms » http://telecoms.zeblog.com est à l’écoute des professionnels du secteur privé des telecoms depuis le 21 septembre 2009 et répond à un commentaire déposé par un de ses lecteurs au sujet du communiqué de presse du 5 octobre 2009…

    la suite sur http://telecoms.zeblog.com/419909-mal-etre-dans-les-telecoms-manifeste-d-un-ancien-distributeur-telecoms/

  • Yoann dit :

    J’ai passé un entretien d’embauche hier sur le site de Bordeaux pour un job de vendeur en boutique à La Rochelle, convoqué a 200km de chez moi à 9h je n’ai passé l’entretien qu’a 16h30 dans des conditions de fatigue et de stress dues à l’ attente. Le résultat de l’entretien est catastrophique ! J’ai pourtant plus de 10 ans d’expérience à ce poste chez un concurrent mais les recruteurs en face de moi n’ont fait que dénigrer mon CV et mon expérience, m’ont posé des questions plus que personnelles qui dépassent le cadre professionnel avant de finir par la question que je n’espérais pas :  » Pourquoi vouloir intégrer une entreprise qui compte 25 suicide par an ?  » Je comprends pourquoi la jeune fille qui a passé l’entretien avant moi en est sortie en larmes ! Cela est inacceptable !

  • Hélène dit :

    J’ai passé 2 entretiens dans les bureaux de Paris 15 avec une Chargée de Recrutement puis une semaine plus tard avec sa Responsable Recrutement. C’était pour un poste de Chargée de Recrutement. La Responsable Recrutement m’a indiqué sans que je lui demande que l’on me donnerait une réponse 1 semaine et demi après. Je n’ai jamais reçu ni coup de téléphone ni mail. La moindre des choses aurait été de m’envoyer un mail standard de réponse négative.

    Pourtant en entretien la Chargée de Recrutement m’avait indiqué qu’il y avait des audits au sein de ce service Recrutement, ce que je trouvais bien !

    Du coup, je ne suis sincèrement pas déçue de ne pas avoir été prise. Ce n’est pas professionnel et il y a déjà un décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait dès l’entretien de recrutement.

    Donc me concernant il n’y a rien de grave, mais j’ ai désormais une image de non professionnalisme niveau recrutement et du coup, plus d’intérêt vu mon domaine pour intégrer ce Groupe.

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