Et voilà le travail

Chroniques de l'humain en entreprise Le blog de Rozenn Le Saint, créé par Elsa Fayner.

« Célébrer les bons, désigner les mauvais’ » O commentaire

Illustration Chroniques Opinions

Chronique de Prosper Descalais, ancien responsable de management au Centre de développement des ressources humaines (CDRH) d’un grand Groupe de Distribution (1)

Avec l’hiver revenait le rituel des évaluations.
La hiérarchie de l’entreprise mobilisait alors ses troupes, pour satisfaire à des exigences reconnues comme nécessaires à la qualité de la mission managériale comme à celle de la gestion des ressources dites humaines de l’entreprise.

Pour qui, l’augmentation?

Le principe en était simple : effectuer un bilan de l’année écoulée et établir des objectifs – en progression- pour la suivante. Les modalités variaient : le moins courageux faisait signer à ses subordonnés des documents établis avant l’entretien ; les plus consciencieux consacraient entre deux et trois heures à chaque entretien individuel.
L’usage et le suivi étaient en revanche difficilement discernables. Sauf sur un point capital : qui bénéficierait d’une augmentation et de quel montant. Le reste était davantage perçu comme remplissage ou diversion. Les supports d’appréciation de cinq ou six pages combinant X critères analytiques et Y apports de synthèse se retrouvaient généralement classés jusqu’à l’année suivante.
Il est vrai que la vérité censée s’exprimer lors du fameux entretien était sérieusement pondérée par quelques usages ou règles de l’entreprise : pas d’augmentation pour la même personne deux ans de suite, une augmentation encadrée par des normes chiffrées. Surtout, le bon sens exigeait de n’opérer de promotion qu’indiscutable afin que les membres d’une équipe continuent à travailler au mieux ensemble pendant les mois suivant cet épisode. Mais ce n’était pas toujours le cas.

« Remettre le Centre au travail »

Le nouveau Directeur général avait été placé là pour des raisons en bonne part mystérieuses. Mais, loin de se considérer comme ayant à préparer une transition dans les trois ans qui lui étaient dévolus, il se vivait en croisade pour « remettre le Centre au travail » et surtout le mettre au pas, le remodeler en une entreprise en ligne avec l’évidence du modèle libéral.
Il détestait la liberté de ton qui prévalait dans cette entreprise et ne supportait pas le trop faible degré de distance hiérarchique qui en était une des marques. Il avait de la peine à imaginer que les secrétaires puissent travailler autrement que dans les « pools dactylo » d’autrefois et ne parvenait visiblement pas à les supposer dotées d’un minimum d’intelligence, de sens des responsabilités, voire d’autonomie.
Il ne manquait pourtant pas d’imagination puisqu’il avait dans une vie antérieure baptisé « plan de sauvegarde de l’emploi » un wagon de licenciements et qu’il tenait le supplément mensuel des Echos pour une feuille trotskiste. Il lui arrivait de citer le nom de Machiavel et sa réputation était avérée dans les registres de la dissimulation, de la manœuvre et de la ruse.

Célébrer les bons

C’est dire que la question de l’évaluation était une pierre de touche pour le nouveau pouvoir.
Je m’en aperçus assez vite à mes dépens. La première discussion au sein du nouveau comité de Direction me laissa largement minoritaire, tant il apparaissait naturel de célébrer les bons pour qu’ils deviennent meilleurs et de désigner les mauvais pour qu’ils n’aient de cesse de devenir bons. Et d’utiliser pour ce faire un cocktail approximatif de carotte et de bâton. Il était supposé que des individus recrutés pour leur intelligence fonderaient ainsi leur engagement et leur « motivation » sur des variations de coefficients, résultant elles-mêmes de combinaison d’à peu près, et parfois de n’importe quoi.
Or, il était généralement préconisé, pour l’adoption de projets d’envergure, de valider quelques pré-requis.
A quel problème ce projet apportait il solution ? En quoi la précédente politique avait elle entravé la performance du Centre? Quels étaient les bénéfices attendus de la nouvelle et les coûts et inconvénients ? Quelle analyse était faite du point de départ et du final visé ? A quoi mesurerait-on le degré de réussite d’un tel changement de politique?
Le débat n’eut pas lieu d’être. La question était d’ordre doctrinal, pour ne pas dire doctrinaire. Ce nouveau système d’appréciation était la clef de voûte d’une nouvelle conception de la politique de ressources humaines destinée à « mettre en phase le Centre avec les vraies réalités, celles du Marché, de la dure mais claire loi de la Vie et « des vertus de la Compétition, se plaisait à répéter le nouveau Directeur.

Prime exceptionnelle

Je pilotais une équipe qui obtenait d’excellents résultats, je ne pouvais donc faire l’objet d’une démolition frontale, quelle que soit l’ampleur des divergences de vue qui apparaissaient jour après jour.
Mais l’occasion se présenta rapidement de contrer un système de management aussi contraire à la nouvelle doctrine.
Selon l’usage, au regard d’une enveloppe globale affectées aux promotions, le comité de Direction se prononçait, s’il y avait lieu, entre les diverses demandes. Le Directeur général se réservait le traitement des demandes exceptionnelles.
Or l’année précédente avait connu des résultats en progression de plus de 20% sur l’année précédente, elle-même excellente. Surtout, l’équipe, et en particulier les assistantes, avaient assumé la création de nouvelles actions pour l’essentiel « sur mesure » et subi des changements de responsables d’activité, ainsi qu’une dégradation continue du système d’information.
De plus, malgré les différences d’âge, d’expérience, de domaine d’affectation, elles s’entraidaient aussi spontanément qu’efficacement. Elles avaient cependant pour défaut d’être aussi exigeantes envers les autres qu’avec elles mêmes et de mal supporter les déclarations creuses et les annonces non suivies d’effet.
Je disposais donc d’un dossier en or pour obtenir une prime exceptionnelle partagée entre les deux assistantes.

Distinguer à tout prix

Ma demande fut rejetée. Je compris vite que le montant n’était pas en cause et, que, si la performance ne pouvait être niée, la question capitale était précisément de distinguer et non pas de confondre. Associer, ne serait-ce que pour encourager la coopération, il n’en était pas question désormais. Distinguer pour respecter la nouvelle politique de l’entreprise et favoriser l’émulation, là était la bonne voie.
La discussion fut admirablement close par un majestueux « C’est une décision de Direction générale ! ». Elle s’appliquait en effet à la rétribution complémentaire de deux assistantes à hauteur de quelques centaines d’euros…
Elle révélait surtout une des finalités du système: la mise en place de cette machinerie bureaucratique prétendant à l’équité, à la transparence, à l’efficacité et dieu sait quoi encore, ne répondait pas seulement au souci de masquer l’arbitraire d’une relation de pouvoir asymétrique. Elle ne prouvait en aucune manière son efficience dans la construction pérenne d’une performance collective. Elle visait plus fondamentalement à organiser la maitrise et le contrôle des acteurs, préférant la défiance et les effets pervers de la compétition interne au risque de solidarités contrebalançant les prétentions d’un pouvoir parfois dénué de compétence.

(1) Les pistes ont été brouillées, à la demande de l’intéressé.

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Publié dans : Néo-management | Témoignages

le 26/01/2009, par Elsa Fayner

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